1.平衡計分卡:可以幫助戰略實施者理清公司在財務、客戶、內部管理、學習與發展四個方面的內部關系。
平衡計分卡是增強公司長期戰略規劃的工具。壹個形象的比喻是:平衡計分卡是飛機駕駛艙裏的導航儀。通過這個導航儀的各種指標，管理層可以觀察企業運行是否良好，隨時發現戰略實施過程中哪個方面紅了。公司可以及時采取措施解決問題，進行調整並改善情況。這是壹個動態的、持續的戰略實施過程。
經典案例:在美孚石油的USM&R公司成功實施平衡計分卡後，即使是送油和開卡車的司機也會站在他的角度思考戰略的實施。在給加油站送油時，我們會觀察加油站是否符合服務要求，了解客戶滿意度、客戶需求等。，並向公司匯報。包括煉廠的家屬，都很關心公司目標的完成情況，比如訂單完成率，因為公司的戰略執行和業績與大家的浮動工資息息相關，形成了雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油的利潤率在1993是行業最低的；實施平衡計分卡後，其盈利能力從1995連續四年保持行業第壹。
專家觀點:平衡計分卡是壹種有效的戰略實施工具。在平衡記分卡的背後，壹個簡單的概念是，組織的戰略必須作為人們可以理解並采取行動的目標來實施。
成功實施平衡計分卡的公司傾向於將管理系統的每壹部分重新整合到戰略重點中，並將戰略置於中心，這與傳統的績效管理系統有很大的不同。總的來說，這些企業成功地應用了以下五個原則:第壹，建立壹個執行領導團隊來推動變革；第二，將戰略付諸實施；第三，圍繞戰略連接和整合組織；第四，讓戰略成為每個人的工作；第五，讓戰略成為壹個持續的過程。
平衡計分卡在任何組織都可以使用，但是實施方法需要根據每個組織的情況定制，前提是要有戰略和高層的決心！
2.標桿學習:企業可以通過與其他行業比較和衡量自己的產品、服務和經營方式來提高管理水平和競爭力。
標桿學習也叫標桿管理或標桿管理。是指企業將自己的產品、服務和管理方法與本行業或其他行業的領先企業進行比較和衡量，從而提高產品質量和管理水平，增強競爭力。標桿學習已被西方國家視為提高企業績效和全球競爭力的最有用的管理工具。
經典案例:施樂是標桿管理的先行者。為了提高交貨水平，處理低值品浪費大的問題，施樂應用標桿管理方法，以交貨速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，選擇14家經營同類產品的公司逐壹檢查，找出問題癥結並采取措施，使倉儲成本降低10%，每年節約低值品數千萬美元。
專家觀點:標桿管理的策劃與實施有壹套邏輯的實施步驟:首先，確認標桿管理的目標；第二步，確定對比對象；第三步，收集分析數據，確定基準；第四步，系統學習和提高；第五步，評估改進。
在標桿管理的應用中，要註意以下幾點:第壹，比較對象必須是能夠為公司提供值得學習的信息的公司或個人。第二，不同戰略的企業選擇不同的基準。此外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法與顧客和市場的分析方法結合起來，以不斷滿足消費者的需求。所以公司首先需要明確戰略，不能盲目模仿競爭對手的商業模式。
目前，標桿管理在我國的應用還存在壹些問題。重要原因是這些企業忘記了對標的根本點:模仿與創新的循環過程！片面理解對標，懶於創新，不僅與對標的初衷背道而馳，也不會從根本上提高企業的核心競爭力。
3.客戶關系管理:是壹個不斷加強與客戶溝通、不斷了解客戶需求、不斷改進和完善產品和服務以滿足客戶需求的持續過程。
客戶關系管理(CRM)註重與客戶的溝通，企業的運營是以客戶為中心的。它以信息技術為手段，實現深入的客戶分析，重新設計業務功能，提升客戶認知度和忠誠度，實現對客戶個性化服務的功能。
經典案例:中國寶潔采用艾克國際提供的整體CRM解決方案。在前端，它整合了幾個著名品牌網站的客戶信息，並使用電子郵件營銷工具發送個性化的電子郵件和後續消息。
追蹤消費者的行為；在後端，使用壹對壹的分析工具分析客戶的消費行為和偏好，讓企業更好地了解客戶的需求。這種模塊化和靈活的施工方法使其能夠在短時間內最大限度地滿足需求。
專家觀點:CRM系統的成功實施主要包括以下六個步驟:1)確立業務目標；2)建立CRM項目組；3)分析銷售和服務流程；4)選擇供應商；5)開發和部署；6)系統的實施和安裝。
根據調查，55%實施CRM項目的公司未能達到最初的預期。其中壹個重要原因是客戶關系管理的思想和客戶管理軟件之間的關系不清楚。客戶關系管理思想的某些部分可以通過結合IT技術變成軟件，但僅有技術是不夠的。技術應該支持公司的業務戰略和流程。壹個公司應該清楚自己的商業策略，設定CRM的具體目標，並建立有利於成功實施的業務流程。這是壹個變革的過程，需要對員工進行教育和培訓。
4.六適馬:好處在於註意發現潛在的、隱藏的問題並提前處理，不給它們發生的機會。
20世紀90年代中期，六適馬被GE成功地從壹種質量管理方法轉變為壹種高效的業務流程設計、改造和優化技術，並成為跨國企業追求卓越管理的最重要的戰略措施。它的特點是避免任何缺陷和風險，使錯誤率只占百萬分之三點四。註重發現潛在的、隱藏的問題，並提前處理，不給問題發生的機會，是這種管理的優勢。
經典案例:2004年3月，寶鋼啟動了六個適馬精益運營，建立了103六個適馬精益運營黑帶項目，重點是挖掘瓶頸工序能力潛力、提高關鍵產品質量、降低成本、提高管理業務效率等，目前已創造2億元。
專家觀點:當成功采用六適馬戰略來提高服務質量和保持顧客忠誠度時，六適馬不再是制造業務流程的質量管理方法，而是改善服務業務流程的有效管理方法和策略。
追求六適馬是壹個永無止境的過程。包括六個步驟:建立運營問題和需要改進的衡量指標；建立精益改善團隊；識別問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示和慶祝改進成果。
壹些企業對六適馬管理的認識還不夠。要實現六個適馬，不僅要關註產品或服務本身，還要把質量管理延伸到員工工作的管理和做人的管理。企業領導必須認識到，六適馬不僅僅是壹個簡單的質量改進項目，還需要明確公司的戰略、公司的目標、跨部門的合作以及員工的能力發展。六適馬還要求有效的變革管理，以確保項目的成功實施。
5.eHR:可以縮短管理周期，使人力資源部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源知識和解決方案，提高企業運營效率，降低企業成本。
EHR是電子人力資源管理。狹義上是指基於互聯網的高度自動化的人力資源管理，包括招聘、薪酬管理、培訓等核心人力資源工作流程。從廣義上講，就是基於電子商務概念的全部電子化人力資源管理，包括企業內網等電子化手段的人力資源管理。
經典案例:戴爾公司成功實施eHR後，僅2000年上半年，通過互聯網處理的人力資源管理業務就高達300萬美元。
專家意見:雖然eHR不是像平衡計分卡或其他工具壹樣的組織變革管理工具，但它從不同的角度幫助公司。壹方面，它可以縮短管理周期，實現工作流程的自動化，使員工能夠自主選擇人力資源信息和服務，並輕松獲取其考勤和薪酬信息。另壹方面，eHR可以使人力資源部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源知識和解決方案，可以隨時隨地為管理層提供決策支持，可以提高企業的運營效率，降低企業的成本。
企業要想成功實施eHR，必須具備三個條件:網絡暢通、基礎紮實、流程規範。管理基礎差、缺乏實施條件、認識誤區是國內企業eHR應用失敗的原因。