績效管理中的問題(1)績效管理與戰略執行脫節。
企業的壹切行為和活動都應該以戰略為出發點和歸宿，績效管理系統也應該如此。但是，我國很多企業的績效管理體系脫離了戰略，戰略目標和計劃沒有轉化為各級員工。績效目標和計劃不能有效支撐企業戰略，甚至員工績效目標與企業戰略目標相違背。很多企業的績效目標來自於他們的責任，而不是來自於他們的戰略。這只是壹個以交易為導向的績效管理體系，無法有效支撐企業的戰略發展。即使系統中的壹些指標可以指導局部的改進和提高，但不能從整體上進行戰略改進，不能從整體上促進戰略目標的實現。好的績效管理體系應該是戰略性的績效管理體系，將公司的戰略轉化為各個層面的績效目標和計劃，使績效管理成為戰略落地的手段。
(2)績效管理被視為人力資源部門的工作，其他部門的各級管理者並沒有在績效管理中承擔相應的責任。
在很多企業，提到績效管理，大多數管理者認為是人力資源部門的事，和自己的工作關系不大。人力資源部門在進行績效管理時，往往會遇到很多阻礙和障礙。其他部門的人往往認為績效管理是多余的，不會產生價值，會浪費企業的時間和精力。想給下屬打分，往往會走形式，不會當真。績效管理應該更直接負責。管理者的核心工作是有效管理自己的績效和下屬的績效，以保證企業績效的實現，所以績效管理是每壹個管理者最重要的工作。
(3)企業、部門、個人的績效缺乏聯動。
很多企業，考核的結果就是大家的績效考核結果都不錯，但是部門業績和業務都不好。績效管理的最終目的是實現更好的企業績效，但是企業績效和部門績效都不好，而個人績效是好的。這樣的個人表現是沒有意義的，不是真正好的個人表現。存在差異，無法實現企業績效、部門績效、個人績效的聯動。有效的績效管理體系可以通過個人績效管理實現部門績效，最終實現企業績效。
(4)績效目標的重點不突出。
很多企業績效指標非常全面，包括企業管理的方方面面。每個部門，每個員工都有很多考核內容，管理者似乎害怕某些方面不考核會出問題。考核指標太多，意味著考核很全面，但同時也會面臨績效管理重點不夠的問題。跟隨？28?定律:20%的關鍵績效領域決定80%的績效。因此，績效管理應該關註關鍵績效領域，而不是涵蓋所有方面。
(5)重視短期績效，忽視長期績效。
許多企業在績效考核中非常重視短期指標，而忽視了長期發展指標。？靠表演出英雄？他們非常註重利潤、市場占有率等財務指標，卻忽視了市場培育、產品研發、員工教育培訓、管理體系的建設和完善，給企業的可持續發展帶來了問題。理想的績效管理應該關註企業的短期和長期發展。
(6)績效目標缺乏績效計劃的支撐。
有些企業有績效目標，但缺乏有效的績效計劃來支撐，這對於績效管理來說是不夠的，因為績效目標需要有可行的績效計劃和資源計劃來支撐，否則難以保證。實現壹個指標有很多方式方法。企業將壹系列指標委托給壹個部門後，該部門要積極思考和探索，找出實現績效目標的最佳績效計劃和資源支持計劃，並將日常工作與績效計劃結合起來。否則沒有具體的績效計劃來支撐，很容易形成工作與目標脫節的現象。
(7)績效管理缺乏績效溝通。
很多企業忽視員工參與績效管理，績效考核不透明。員工不知道考核指標是怎麽定的，考核是怎麽進行的，考核結果是怎麽算出來的。甚至有的員工不知道考核結果是什麽，只是隱約知道績效獎金多了或少了。好的績效管理體系應該更加透明，讓員工清楚地知道努力的方向，實現績效應該得到的獎金，以及績效應該提高的方向。
(8)績效管理只是獎金分配的壹種手段。
很多企業管理者認為績效管理只是獎金分配的壹種手段，所以在績效管理中，員工獎金分配被放在非常突出的位置。當然，有效地將員工績效和員工獎金結合起來是非常重要的，但是績效管理還有很多工作要做，比如幫助下屬分解績效目標和規劃績效，引導下屬取得更好的績效，通過員工績效實施的指導發現問題，及時糾正偏差，通過績效結果的反饋向員工提出改進問題，讓員工進壹步改進和提高。這些工作非常重要。
(9)把績效管理當成靈丹妙藥，忽視其他制度的建設。
有些企業非常重視績效管理，卻忽視了其他制度的建設。他們把績效管理當成靈丹妙藥，好像能解決企業所有的管理問題。績效管理有壹個非常重要的管理體系，但是它需要很多其他管理體系的配合，比如清晰的發展戰略體系、明確的組織責任體系、良好的激勵機制、健康的企業文化等等。否則，績效管理系統的作用將大打折扣。