績效考核中存在的問題及對策
績效考核是人力資源管理的核心職能之壹。石寶
障礙和促進企業內部管理機制的有效運行，實現企業的各種
為了管理目標而必須執行的管理行為。成績評價
是企業基於既定標準對員工的行為和工作。
收集、分析、評估和反饋的過程。及格
考核管理人員能夠及時準確地獲取員工的工作信息
以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動。
薪酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵和
辭退等工作的科學性也可以為企業決策提供參考。
根據。績效考核可以使員工的工作貢獻等於他們的既得利益，
增強員工對企業的信任感和歸屬感，提高工作效率，從而
有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，作為人
如何提高資源管理在企業運營中的地位，如何提高績效？
評估逐漸成為理論界的熱門話題和企業界關註的焦點。
壹，績效考核中存在的問題
作為人力資源管理的核心內容之壹，許多企業都有
在意識到績效考核的重要性並做了大量探索之後，但是
對於管理者來說，這仍然是壹個棘手的問題。目前，它存在於績效考核中
問題主要表現在以下四個方面:
(壹)難以建立科學客觀的評估標準
首先，績效考核標準不明確，主觀性強。評估標準
應根據員工的工作職能進行設置；應以工作為基礎
在分析的基礎上，確保績效評估標準與工作密切相關
海關的客觀指標；應該分階段設定，合理且有挑戰性。
目標。如果績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效。
評價結果，只能得到壹個主觀的印象和感覺。比較
比如有的評價者很嚴格，有的評價者很寬松。
有些員工的水平壹般都能得到很高的評價，這顯然是不公平的。
其次，評價指標不科學。用什麽指標來確定人員？
工人的績效是壹個重要而又難以解決的問題。關於
科學確定績效考核指標體系以及如何制定績效考核指標
有了可操作性，很多企業考慮不周，做出定性判斷。
太多，缺乏量化判斷。比如工作態度方面，怎麽樣？
什麽樣的工作態度才算「壹般」？號碼
不同的人會有不同的看法。使用太多定性指標，不
該方法避免了評估組織者的主觀性，損失了評估的有效性。最
後評估內容不完整，不能全面評價工作績效
以偏概全。所以無法正確評價員工的真實表現。
有效。另外，很多企業的考核內容都是壹樣的，不同類型的部門。
考核內容差別不大，針對性不強。這很大程度上是受影響的。
強調了評估結果的客觀性、真實性和準確性。
(二)考官的主觀因素。
在績效評估中，評估者經常評估結果的可靠性。
(二)考官的主觀因素。
在績效評估中，評估者經常評估結果的可靠性。
重要的決定因素，但評估過程中總會有考官。
壹些心理幹擾影響評估質量。
1.光環效應。暈輪效應是評價者在某壹方面的表現。
其他方面的表現評價受到了影響。在評估中將會
評價者的某個特征被放大了，是以偏概全。通常表現為
所有的好，或者什麽都沒有，要麽完全肯定，要麽完全否認，
從而影響評估結果。比如壹個人對主管很好。
不友好的員工通常不僅僅表現在“與他人相處的能力”上
壹方面，它得到的評價很差，但在其他性能因素上也是如此。
得到差評。這種情況顯然會影響評估的真實性。
2.松散或緊密的趨勢。壹些高管往往總是對
下屬的工作表現被高度評價，而其他人負責
但往往評價較低。績效考核要求考核有壹定的流程。
程度的確定性和客觀性，但審查員應該完全客觀。
很難。傾向於寬松或緊縮的主要原因是缺乏明確性和嚴格性
案，壹致的判斷標準，審查員往往根據自己的人生觀。
而且在評價標準上是主觀的。
3.中心趨勢。在確定評估級別時，許多主管
很容易產生居中的傾向。對大多數員工進行評估
分數與“平均水平”處於同壹水平，往往是中等水平。
還是水平不錯的。這也是考核結果的統計集中。
傾向的體現。不考慮員工的實際業績，全部給中層。
還是壹般的評價。這樣的結果就是失去考核成績。
值，因為這個績效考核的結果是不能在人與人之間輸入的。
行差，既不能幫助管理者做出決策，也不能
為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，考績將
很模糊，無法對員工形成積極有效的引導機制。
4.近因效應。近因效應是由於考官對考生的態度。
最近的行為往往會給人留下深刻的印象，從而給人留下深刻的印象。
考核期間的工作表現缺乏長期的理解和記憶，所以是“近”的
代入“全部”只是對最後壹個階段的評估。尤其是被考核的時候。
近期做出顯著成績或犯過錯誤的人近了
因果效應會讓考官傾向於高或低。
5.偏見效應。偏見效應是由於經歷、教育、
世界觀、個人背景和人際關系等因素形成的固定。
思維對評價結果的剛性影響。例如，研究表明，
工作績效評價有這樣壹個穩定的趨勢，就是老年人
工人(60歲以上)“工作完成能力”和“工作潛力”
而其他方面的評價都低於年輕員工。
6.對比度誤差。對比效應是由於考官對壹個員工的態度。
評估受之前評估結果的影響。假設性評論
評估者剛剛評估完壹個表現突出的員工，接著是評估。
設定壹個績效壹般的員工，那麽這個績效很可能會是
屬於中等水平的人被評為“比較差”。對比效果也很好
可能發生的情況是，評估者無意中將評估者的近期表現與過去進行比較
對比性能的時候。比如過去和最近的壹些不良表現
提高的人可能會被評為“更好”。
(三)績效考核溝通和反饋問題
1.忽略評估結果。績效考核有很強的目的性。
首先是為績效管理提供依據，如制定調動、升降、任命等。
人事任免、獎懲等人力資源管理決策。其次，根據考核結果。
制定和實施培訓計劃或改進績效計劃以提高人力資源。
來源質量。然而，許多企業並沒有意識到績效考核的重要性。
性，沒有意識到績效考核的目的，只是為了考核。
線評估。在花費大量人力、物力和時間進行評估後，
沒有具體措施，考核結果沒有實際作用。因此，工作人員
工人只是覺得績效考核是壹種形式，不在乎考核結果。
無論好壞，績效考核對員工不起作用。員工已經完成了他們的工作。
任務結束後，那些積極主動的員工得不到應有的獎懲。
會產生消極心理，那些本來就工作懈怠的員工會
有機會，不利於整個企業的長遠發展。
2.反饋不及時。評價過程應該是上下級之間的。
雙向交流的互動過程。績效評估的最終目標不僅是
就是做各種人事決策，更重要的是發現員工的。
優點，激勵員工，幫助員工發現自己的不足，要明確
它未來自我完善的方向。但是目前很多企業都在評估自己的業績。
以前的上下級之間、部門之間缺乏溝通，在考核過程中被考核。
演講者既沒有機會為自己辯護或補充解釋，也不知道自己的表現。
與組織期望不同的機會導致員工評估他們的表現。
水果認可度低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果評估結果，
如果不能以適當的方式反饋給被考核者本人，那麽績效考核。
評價本身就失去了意義，更談不上評價目標的實現。長的
久而久之，員工會對考核工作失去興趣，把績效考核當成。
流於形式的活動。
(D)評價周期和評價方法。
工作績效評估周期是指員工對工作績效評估的接受程度。
間隔長度。評估的頻率也關系到評估是否合理，能否
是否反映真實情況。有些企業通常直到。
只有在最後，但在這個時候，是不可能有通常的工作被評估者。
清晰的記錄和印象，只能靠主觀感受來評估。有
而在其他企業，考核過於頻繁，考核周期短至每月甚至每周。
曾經，增加了主辦方的工作量，造成了不必要的。
浪費人力資源。其實考核頻率是在考核內部設定的。
例如，任務表現的評估可能需要較短的測試。
核循環。各企業應根據自身情況確定考核周期。
並且明確規定在績效考核中避免流產。
在績效考核過程中，有很多考核工具，比如交錯排列。
順序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法。每個
每種方法都有壹定的適用範圍和優缺點。因此，企業
如果在評價工作中沒有恰當地選擇評價方法，評價結果將
有偏差。此外，由於缺乏經驗和專業素養，
企業自己設計的各種評價表格，有時評價項目模糊不清。
不明確、相互覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同
樣本會扭曲評估結果。
二、針對績效考核中存在的問題的對策
如何讓績效考核真正發揮作用，成為企業現代化？
管理工具已經刻不容緩地擺在管理者面前。在工作表現上
有效的真實評估，並保持對員工、企業的有效評估和反饋
可以激發每個員工的工作積極性和創造性，促進
其能力發展和潛能發揮形成高效的工作團隊。
為了減少考核中的偏差，改進績效考核過程和結果。
正確性，需要采取以下措施:
(壹)制定客觀明確的評估標準
在績效考核中，我們應確保所有的考核對象都具備明確的
真工作績效標準，完善企業的工作績效評價體系，把
結合對員工能力和業績的定性評估和定量評估，建立
建立客觀明確的管理標準，量化考核，用數據說話
說服人們。
績效考核的內容要素必須根據工作分工來設定，即由
員工的工作職責和工作要求決定了什麽是工作的完成。
任務所需的績效要素。績效考核標準要明確:第壹，
考核指標盡量以可量化為主，能實際遵守的標準。
同時也要盡量簡潔，否則會增加考核組織者的難度。
第二，在制定考核指標時，要充分考慮企業的特點，構建
建立符合企業實際管理要求的有針對性的指標體系。壹個
壹般來說，考核體系應該包括以下幾個方面，即工作任務。
完工的數量和質量受成本和費用的控制，並會對其產生影響。
工作績效的動機和態度、工作技能和個性特征。壹樣
我們應該在“質量”和“性能”之間安排恰當的比例和權利
強調，在性能突出的前提下，兼顧對品質的要求。此外，在
在描述績效考核的要素時，最好用描述性的語言來定義。
比如“優秀”——各方面表現突出，
而且性能比別人好；“非常好”-工作表現
大部分方面明顯超過職位要求，工作表現優質。
而且在考核期間總是這樣；“好”——勝任且值得信賴
工作績效水平達到了工作績效的要求。這將
便於考官解釋評估結果。
(二)考核人員的選拔、培訓
需要選擇更客觀的考評者進行工作績效考評。
客觀化評價的重要組成部分。總的來說，性能
有效性評估工作應主要由能夠直接觀察員工工作的負責人進行。
管好它，哪怕是由最了解員工表現的人來管。但是，
因為主管不能完全了解下屬的所有工作，所以參加考試
核下屬可能會強調壹個方面，忽略其他方面。再才
在富豪排行榜的1000家大公司中，90%以上都在表現。
在效能評估過程中，采用了全方位的績效評估體系，即360度。
績效考核體系。該系統通過不同的考官(主管、
同事、下屬、客戶和我自己等。)是從不同角度評估的。
全面準確地評估員工的績效。在評估方案中
在實施過程中，為保證評估的公正性和客觀性，必須采取主體測試
核責的考官要經過培訓，否則容易出現如暈。
效應、中心傾向、偏見效應和其他傾向。首先進行評估培訓
首先，通過培訓，提高考核人對績效考核重要性的認識。
水平，從而加強其對評估工作的重視和投入；第二，我們必須
指導考官認真研究績效考核的內容和目標。
準確，讓他們能深刻理解整個考核結果。最後，我們必須通過考試。
考官認真講解每個考核指標的含義，以便把握考試。
核人員日常觀察的要點，從而提高他們的觀察能力和判斷能力
破碎的能力；另外，也要讓考核人了解績效考核流程。
容易發生的問題和可能產生的後果，並避免這些問題。
(三)重視績效考核反饋，建立績效面談制度。
績效反饋的主要目的是改善和提高績效。穿過
通過反饋，被評估者知道他在過去的工作中取得了什麽成就。
哪些方面的進步還不夠，需要以後去做。
改進改進吧。為了有效地反饋評估結果，應該進行構建。
建立員工面試制度。績效面試是主管和下屬之間的討論。
做出成績，挖掘潛力，拓展新的發展空間，提供良好的
好機會。同時，上下級之間的面談也能充分了解。
員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和理解。
(四)選擇合理的評價方法和評價周期。
評估周期受到許多因素的影響。第壹，根據獎金。
把周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在
* * *部門每半年或每年分配獎金，因此，對於
員工的績效考核也要間隔半年或者壹年，獎金要發。
以前做過壹次。二是根據工作任務完成周期決定。
績效評估的周期。第三，根據員工的工作性質決定。
績效評估的周期。對於基層員工來說，他們的工作表現可以
為了在相對較短的時間內得到好壞的評價結果，因為
這樣，評估期可以相對較短；對於經理和
專業技術人員只能看很久。
因此，工作績效對他們的績效考核周期應該是
應該比較長。第四，如果每個經理都負責評估
員工人數比較多，所以在每個績效考核期間，這些
對於管理者來說，工作量比較大，甚至可能會影響到。
對績效考核的質量。因此，它也可以采取離散的形式。
進行員工績效考核，即每個員工在壹個部門工作時
評估周期，對該員工實施績效考核。這可以把工作人員
績效考核工作的負擔分散到平時的工作中，比如中國。
惠普公司采取這種方法。因此，企業應根據實際情況。
選擇合理的評估周期。人力資源管理對績效考核周期的影響
重要的壹點是，在壹個重要的項目或任務結束時。
之後，績效考核應該在關鍵結果應該出現的時候進行。
為了避免評估方法不當帶來的負面影響，企業
在績效考核中，應當根據考核的目的和內容。
合理選擇和評價方法。每種方法都有自己的適應性，因此，
關鍵是企業要選擇適合自身特點的評價方法。員工
我們的工作從不同的角度可以分為很多特點。從屬工作環
環境可以有壹個非常穩定的工作環境，直到它高度可變。
工作環境。從工作內容的程序上看，可以有對錯。
日常工作的內容已經很不確定了。
工作內容。從員工對工作獨立性要求的程度來看，有對有錯。
通常低獨立性需要非常高的獨立性。事實上，每個
每個員工的工作都是這三個因素之壹(第59頁)
(上接第54頁)相應地結合員工的工作表現進行評價
價格需要不同的方法。
(五)建立投訴等審計制度。
本著對員工和企業負責的態度，建立正式申請
建立投訴渠道和上級人事部門對績效考核結果的審查。
如遇裁員或解聘，應整理相關工作績效測試。
核書面材料，說明裁員或解聘的原因，並妥善
處理相關事宜。任何公司的績效考核都不是完美的。
是的，沒有最好的績效考核方式，只有最適合自己的。
簡單實用或復雜科學，嚴格或寬松，非正式評估方
類型或系統的評估方法，不同的規模，不同的文化，不同的。
這個階段的公司應該選擇不同的方式。績效考核是“雙”
壹個好的績效考核體系可以激活整個組織；但是如果
不當的做法可能會產生很多意想不到的結果。簡言之，有必要
真正把績效考核落到實處，企業在制度設計和組織上。
在實施的過程中，壹定要有系統的眼光和思維，同時，
在實施績效考核的過程中要敢於先行壹步，及時推廣。
組織的變化把公司推向了壹個現代化的意識。
成長型企業的概念、行為模式和動態結構。