力量源泉
美國:依賴系統
美國管理制度的運行動力來源於嚴格的治理和激勵制度，以制度的力量約束和激勵高層管理者的行為。明確規定了公司董事會、股東會和管理層的權利、責任和利益。
日本:依賴文化
日本管理體系的運行力量來自於企業文化的凝聚力，依賴於員工對企業終身忠誠的日本文化傳統。建立董事會、工會、監事合作、協商、和諧的管理模式。
男人的立場
美國:重視個人
美國尊重領袖或精英的個人實力。領導往往是自上而下的，企業依靠總裁的判斷力、觀察力和決策力，員工深受企業領導行為的影響。企業文化的核心是老板文化。
日本:重視團隊。
日企更註重團隊實力。領導通常是自下而上的。中層領導在現場不斷與壹線工人密切溝通，激發他們的創新潛能，將公司文化滲透到每壹位員工的心中。
任務目標
美國:股東利益最大化
美國企業的根本目標是最大限度地為股東創造價值，所以公司政策不斷受到股市波動的影響。
日本:多重目標
日本企業的目標是多元化的，員工、客戶、市場的目標往往大於股東的近期利益。通常情況下，企業為了擴大市場，短期內寧願犧牲股東的利益。
組織分工
美國:高度專業化
美國企業專業化趨勢更強，內部分工微妙。員工可以通過提升自己的專業水平來獲得職業進步和組織優化。
日本:高度整合
日本的企業分工相當粗糙，強調員工的長期雇傭心態。企業往往會為員工提供持續的綜合培訓和內部崗位輪換，以應對市場上的突發狀況。
成績評價
美國:短期目標
美國企業采用目標管理，嚴格執行短期績效考核，在季度和年終獎評定過程中實行物質激勵、懲罰激勵、多勞多得、優勝劣汰。
日本:長期發展
日本企業重視挖掘企業員工的潛力。企業的短期業績通常放在員工的長期發展之後，員工的短期業績並不是評判和獎勵的唯壹標準。
力量源泉
美國:依賴系統
美國管理制度的運行動力來源於嚴格的治理和激勵制度，以制度的力量約束和激勵高層管理者的行為。明確規定了公司董事會、股東會和管理層的權利、責任和利益。
日本:依賴文化
日本管理體系的運行力量來自於企業文化的凝聚力，依賴於員工對企業終身忠誠的日本文化傳統。建立董事會、工會、監事合作、協商、和諧的管理模式。
男人的立場
美國:重視個人
美國尊重領袖或精英的個人實力。領導往往是自上而下的，企業依靠總裁的判斷力、觀察力和決策力，員工深受企業領導行為的影響。企業文化的核心是老板文化。
日本:重視團隊。
日企更註重團隊實力。領導通常是自下而上的。中層領導在現場不斷與壹線工人密切溝通，激發他們的創新潛能，將公司文化滲透到每壹位員工的心中。
任務目標
美國:股東利益最大化
美國企業的根本目標是最大限度地為股東創造價值，所以公司政策不斷受到股市波動的影響。
日本:多重目標
日本企業的目標是多元化的，員工、客戶、市場的目標往往大於股東的近期利益。通常情況下，企業為了擴大市場，短期內寧願犧牲股東的利益。
組織分工
美國:高度專業化
美國企業專業化趨勢更強，內部分工微妙。員工可以通過提升自己的專業水平來獲得職業進步和組織優化。
日本:高度整合
日本的企業分工相當粗糙，強調員工的長期雇傭心態。企業往往會為員工提供持續的綜合培訓和內部崗位輪換，以應對市場上的突發狀況。
成績評價
美國:短期目標
美國企業采用目標管理，嚴格執行短期績效考核，在季度和年終獎評定過程中實行物質激勵、懲罰激勵、多勞多得、優勝劣汰。
日本:長期發展
日本企業重視挖掘企業員工的潛力。企業的短期業績通常放在員工的長期發展之後，員工的短期業績並不是評判和獎勵的唯壹標準。
美國主張少數服從多數，日本主張多功能數協調。美國的個人主義和日本的集體主義都說明了美國和日本在管理方法上的差異。