這款BBK雖然沒有段永平的BBK品牌出名，但也不可小覷。
官方數據顯示，截至目前，BBK集團擁有592家多業態實體店，遍布湘、贛、川、渝、桂、滇等省市。
此外，根據Kadu消費者指數提供的市場份額數據，BBK目前是中國市場第九大零售商。BBK 2017年前三季度市場份額達到1.2%。
停牌前最後壹個交易日，BBK (SZ: 002251)市值為6543.8+064億。
如今新零售戰場，阿裏騰訊雙寡頭不斷跑馬圈地。從這個角度來看，BBK仍然是壹個很好的目標，這比阿裏之前投資的三江購物和新華要大得多。
但作為傳統零售行業，電商轉型之路並不是很順利。由特團花費大量人力打造的電商平臺雲猴全球購網在2017的最後壹天關閉，缺乏互聯網基因，線上的短板可見壹斑。
這也促成了這次與騰訊的合作。
同樣的騰訊賦能，換湯不換藥。
根據BBK 2月3日發布的公告，已與騰訊簽署戰略合作框架協議，主要集中在三個方面:
官方說法很尷尬。在威特看來:
1:探索“智慧零售”新價值鏈。說白了，不是我自己做的雲猴。現在我在騰訊大腿上，又要另起壹套了。所謂的生命周期還是要靠線上，完善會員機制，不斷發優惠券，搞活動。畢竟傳統的線下宣傳只能輻射到門店客戶。有了線上會員系統，就不壹樣了。
2.要建立新的能力，這就是通過騰訊這個社交網絡來賦能。畢竟微信有9.8億月活用戶，QQ有8.43億月活用戶。特別是張小龍在去年年底的微信公開課上提到，小程序是線下誕生的，很明顯微信要線下賦能。
3.關於數字化運營，這其實就是阿裏在定義新零售時提到的數字化驅動。但要做到千人千面，無論是探針技術還是行為捕捉，還是壹個大工程。完成這麽多的工程改造，估計需要三到五年的時間；另外，這個東西的成本也不小。比如盒馬鮮生，壹家店只需要安裝壹個電子價簽，就要花費654.38+0萬元。
西南地區對阿裏的戰略圍剿
如果2017是新零售元年，各種新零售業態集中出現，比如阿裏盒子的馬鮮生、永輝超級物種、JD.COM 7 Fresh、美團的掌魚生鮮、蘇寧的蘇鮮生等，那麽2018就是新零售玩家排隊分天下的時候了。
以前有隆眾和定西傳的比賽，現在很適合騰訊。
從騰訊到永輝，永輝到紅旗連鎖和BBK。壹方面可以看出騰訊在新零售領域的饑渴和瘋狂，另壹方面也可以發現騰訊在具體打法上使用了圍剿戰術。
永輝在福建起家，在大本營站穩腳跟。集團明確了西南進軍四川的戰略。
隨著永輝的入股，被納入騰訊陣營的紅旗連鎖大本營在四川，重慶是紅旗連鎖店數量最多的地區。
如今，老家在湖南的BBK可以發現，騰訊正在壹步步實時包圍阿裏，避免與長三角經濟區對抗，長三角經濟區在阿裏有著堅實的基礎。而是取珠三角，再向西南過渡，布局深入華中，再與阿裏爭奪北方市場。
集權與分權
雖然新零售雙寡頭格局已初步形成，如盒馬、三江購物、銀泰、大潤發等。屬於阿裏系，永輝、家樂福、BBK屬於騰訊系，萬達兩者共享，JD.COM綁定沃爾瑪。
但在具體做法上，阿裏和騰訊還是有很大的不同。
阿裏的做法是中心化。通過收購小弟，每次收購都是大手筆。需要是大股東，比如224億收購高辛零售，占股36%；而騰訊則是去中心化的，每次投資的金額都不是很高，占股5%左右，通過自己的社交網絡賦能。
從目前來看，阿裏和騰訊與這些線下實體的合作剛剛進入資本參與階段，最終的賦能和轉化結果還很難確定。但在威特看來，對於新零售行業來說，集中統壹管理似乎更合適。
如果再看兩三年前，傳統超市和互聯網從業者分屬兩個不同的行業，如果要整合兩個分屬不同行業的團隊，難免會有碰撞。
以盒馬鮮生為例，第壹家盒馬鮮生金橋店於2016年4月開業，開第二家大成店用了近壹年時間。這期間不斷經歷高管離職、內部派系紛爭，甚至業務分歧等問題。2017下半年，完成團隊磨合的盒馬鮮生壹口氣開了十幾家店，進入快速復制模式。
集中式的管理模式還是有這樣的問題，所以去中心化的騰訊式的賦能可能需要更多的時間。