人力資本作為壹種新生事物，越來越受到企業的重視。本文主要闡述了人力資本在企業中的地位和作用。
關鍵詞人力資本；地位；功能
隨著企業改革的深入，淮安市國有企業改制進入了壹個新的進程。在國有企業改制過程中，國有股將全部退出，企業管理者和職工將持股和認購國有股，國有企業將逐步轉變為民營企業。企業改制的最終目標是建立現代企業制度，現代企業制度將從企業產權結構、公司治理結構和企業文化三個方面對企業產生積極影響。
作為壹個新生事物，人力資本與人力資源相比是兩個非常容易混淆的概念。其實兩者是有區別的。人力資源通常指企業員工的整體勞動素質、生產技能和知識水平。培訓手段是不斷招聘優秀員工，對現有員工進行職業技能教育培訓。人力資本是指勞動者投入企業的知識、技術、創新理念和管理方法。具體來說，只包括企業中的兩種人，壹種是掌握核心技術的技術人員，壹種是具有企業家素質的經營者。在重組後的現代企業中，人力資本對企業的影響將變得越來越重要，有時甚至是決定性的。
在資本市場日益成熟的今天，每個企業的經營者在營銷和管理方面都有壹定的經驗和常識，但只有那些眼光敏銳、分析判斷準確的經營者才能做出正確的決策。這樣的優質經營者就是企業家。毫無疑問，企業家對企業有很大的推動作用。改革開放以來，中國很多企業甚至壹個地區的發展，可能都是壹兩個人在主導，人們通常遵循“能人經濟”(華西村的發展就是最好的例子)。如果在同壹個地區同壹個行業有兩個同樣規模的工廠，分別任命兩個能力相差很大的人當廠長，收入肯定是不壹樣的。那麽，對於額外的收入，我們既不能歸結為資本，也不能歸結為勞動，而只能歸結為企業家的個人才能，我們也稱之為人力資本。
壹，人力資本對企業產權制度結構的影響
在傳統的企業形式中，企業的產權以企業成立時法定貨幣資產的出資為標誌，即投資者按各自的出資擁有企業的產權，而管理人員、技術人員等。只是雇主的雇員。勞動者根據工作量獲得相應的報酬，沒有企業的產權，因此沒有企業的收益權和處置權。在這種產權結構中，貨幣資本是主動方，而勞動處於被動和被支配的地位。然而，在人力資本出現並發揮日益突出的作用後，貨幣資本在企業中不再占主導地位，人力資本開始擁有部分產權。而且兩者之間的關系正在發生壹定的逆轉，貨幣資本逐漸成為被動資本，人力資本逐漸成為主動資本。企業的產權結構悄然發生了變化。
與西方發達國家相比，中國的人力資本所有權進程要慢得多。技術入股剛開始嘗試，限制很多；然而，企業家並沒有以他們的商業才能開始折價購買股票。這也是傳統觀念的偏見造成的。中國傳統政治經濟學理論歷來重視具體勞動，輕視抽象勞動；重視體力勞動，輕視腦力勞動；重視生產勞動，輕視操作勞動。這些偏見在很大程度上影響了相關政策的制定，阻礙了人力資本獲得產權的進程。
人力資本價值得不到認可的後果是，擁有人力資本的人缺乏為企業工作的動力，企業凝聚力下降，甚至人力資本流失。國企受傳統觀念影響最大，所以人力資本流失問題也最嚴重。流失的人員絕大多數是管理和技術骨幹。據相關統計，壹些國有企業人員流失高達60%，而在外資企業和民營企業中，70%以上的高級管理人員、技術人員和技術人員來自國有企業。我們經常聽到這樣的例子:某國企搞了壹個大型的R&D項目，就在項目即將成功的時候，項目負責人把形成的項目拿到其他企業去做股東。國企管理者憑借管理經驗和營銷網絡轉投其他企業或開展新業務的情況屢見不鮮，不僅給國企帶來巨大損失，也給這類企業帶來慘痛教訓。因此，國有企業產權結構調整的關鍵是正確處理貨幣資本和人力資本的關系，改變以往只有實物資產才能擁有產權的規章制度，允許專家、精英，特別是某壹領域的企業家、高級技術人員將自己的人力資本折股，擁有部分產權。因此，只有真正重視人才、以人為本的企業，才能獲得快速成長和持續發展。比如天津的光華教育集團，作為壹所1990創辦的民辦學校，創業之初就從全國各地招募優秀的教育工作者，不僅給了他們優厚的待遇，還把原始股給了有突出貢獻的專家學者。經過十幾年的努力，光華教育集團現已在全國擁有幾十個分支機構，資產從幾十萬發展到現在的幾十億元。從光華的成長中不難看出，企業的發展需要重視人才，更需要賦予他們對企業的收益權和處置權，以充分發揮他們的主觀能動性和工作積極性，從而對企業的發展起到巨大的推動作用。
二，人力資本對公司治理結構的影響
公司的法人治理結構是現代企業特有的經營手法，以權力的構成和制衡、決策的科學化和民主化為特征，與企業的產權結構緊密相連。既然人力資本的形成沖擊了企業的產權結構，這種影響必然會延伸到企業的公司治理結構。公司治理的基本任務是解決經營者和所有者之間的關系問題。按照簡單的理解，就是董事長和總經理的分離。總經理負責企業的經營，董事長監督總經理，決定公司的重大戰略決策。人力資本形成後，這壹點逐漸發生了變化。無論在理論上還是實踐中，都不再強調董事長和總經理職能的完全分離。CEO(首席執行官)在西方國家已經出現。CEO除了直接負責企業的經營管理，還有資格提名內部董事，所以壹般認為CEO擁有董事長50% ~ 60%的權力。CEO由企業戰略決策委員會領導，這個委員會的成員不壹定是產權人，非產權人占有相當數量的席位。這說明現代公司治理結構已經重視人力資本，不再強調所有者對企業的控制。隨著中國經濟體制改革的深入和市場經濟的不斷完善，中國企業經歷了種種挫折和坎坷，從逐漸認識CEO到重視CEO。2003年的《服務先驅報》報道了中國最貴的CEO課程揭秘:20天，學費2.8萬美元，而且對學員還有壹個要求——企業資產不低於65438億美元。面對如此苛刻的條件，報名者眾多，招到的學員必須是學習能力、溝通能力、領導能力都很強的創業者。這也說明人力資本對公司治理結構的影響越來越大。
三，人力資本對企業文化的影響
人力資本對企業的產權結構和公司治理結構有很大的影響，因此企業文化必然會發生相應的變化。具體來說，人力資本對企業文化的影響包括以下四個方面:
(壹)強調協作和團隊精神
隨著科學技術的不斷發展，管理能力的專業化，市場環境的日益復雜，管理者往往帶領著比自己更專業的下屬，管理著不熟悉的領域。不同崗位人員具有很強的不可替代性。因此，傳統的指揮控制方式已經過時，必須充分尊重員工的個人價值，為員工創造相對寬松的工作環境。企業管理目標的實現不再主要依靠分配和指揮，而是更多地依靠成員之間的合作與配合。因為人力資本的生產影響很大，企業必須致力於培養“團隊精神”，讓每個成員都能找到自己的歸屬感和使命感，互相理解，互相合作。這是因為在當今社會，人才的流動越來越註重歸屬感和使命感。
(二)強調個人的能力差異很大。
新企業理論認為，人與人之間不僅存在能力差異，而且這種差異的範圍可能非常大。就是能力的差別，所以老板是老板，清潔工是清潔工。他們的工作差異是由他們的能力差異決定的。摩托羅拉的員工每個季度都要交壹份總結，第壹條就是:妳認為妳現在的工作與妳的能力相符嗎？這和我們的傳統觀念正好相反。我們壹直認為人與人之間沒有能力差異，每個人的貢獻只是由分工決定的。所以把個人當成壹顆螺絲釘，擰到哪裏，就貢獻到哪裏。與之相對應的，是職位與能力的不匹配。管理能力差的人可能成為廠長、經理，而真正的企業家可能只有很低的職位。這種安排效率低下，也導致高級人才大量流失。如果不扭轉這種局面，企業的效率很難提高，也會直接導致大量人才的流失。為什麽現在很多私企的技術骨幹和高級管理人員有60% ~ 70%來自國企，這足以說明壹切。
(三)強調人們收入的不同方式
由於員工的能力差異很大，他們對企業的貢獻大小和方式不同，因此他們的收入方法也不同。對於普通員工來說，他們只是根據自己的勞動量和合同獲得勞動收益，而人力資本不僅需要勞動收益，還需要獲得相應的產權收益，產權收益的大小是以自己的價值折股來計算的。這也是我們國企長期存在的問題。國有企業堅持嚴格的“按勞分配”原則，對技術人員的特殊技術才能和企業家的業務才能始終視而不見，只承認其勞動收入，不承認其產權收入。於是，企業經營者往往想盡辦法擴大“在職消費”，鋪張浪費、吃回扣、賣企業技術等現象十分普遍。從新聞媒體的大量報道中我們知道，這些行為給企業帶來的損失遠遠超過承認人力資本的價值。
(四)強調個人之間的收入差距很大。
個人能力不同，收入方式不同，會導致收入不同。差距有時候可能會超出我們的想象。亞洲最高工資與最低工資之比是700倍，美國是1300倍，我國只有5-6倍。甚至這5 ~ 6次都是長期糾正以前的“大鍋飯”和“平均主義”的結果。人力資本必須得到相應的回報。如果回報不足以彌補其損失，那麽技術人員就沒有動力進行技術創新，企業家也沒有動力投身於經營活動。當然，補償的方式多種多樣。美國薪酬最高的管理者拿到的不是現金，而是很大壹部分是公司的股權價值，值得借鑒。在中國入世的今天，既要與個人利益拉開距離，充分調動員工的積極性和創造性，同時也能體現對知識及其人才的重視，這與中國提出的“科學技術是第壹生產力”的國策是壹致的。