中國分銷渠道管理的八種模式
首先，控制訪問的關鍵是分支機構的高效運作。
渠道，也稱為分銷渠道，是指企業的產品到達其大多數用戶的方式。通常，金字塔結構由多個通道節點構成。企業的銷售管理部門是源頭節點，企業的各類銷售、物流管理分支機構和各類渠道合作夥伴都屬於渠道節點之壹；如果是最終消費品，渠道節點的最底層往往是零售終端。
顯然，接入節點分為兩類:壹類是企業本身的分支機構，壹類是企業的合作夥伴。壹般來說，合夥人是利益驅動，自願加入的；是否盈利往往是決定是否加盟的唯壹因素。如果有利可圖，就組成合夥企業，否則就可能解散合夥企業。分公司是企業派往國外的銷售執行機構，其目的是幫助企業實現銷售目標；無論盈利與否，都必須執行企業下達的各種指令，完成企業下達的各種任務。
由此，我們似乎可以得出壹個結論:控制訪問的最佳方式是，訪問全部由企業本身的分支組成。然而，事實並非如此。對於大部分企業來說，異地設立分支機構的前期成本和後續管理成本都是相當高的，會比當地合作夥伴做同樣的事情的成本高出至少20%。原因很多，比如:對當地市場不熟悉，額外費用(如房租、差旅費)
那麽，如何控制這些利益驅動的夥伴呢？我們先來看看合夥人是怎麽招募的。企業招募合作夥伴通常有以下幾種方法:
動員親朋好友，結交老鄉，成為他們在當地的夥伴。
國內很多企業在建立銷售渠道時，往往會首先想到這個辦法。這種方式的優點是顯而易見的:彼此很了解，彼此容易信任和溝通，招聘成本最低。但這種方式的優點也是導致其缺點的直接原因:舊的人情難以實行制度化管理，企業無法按照優勝劣汰的原則優化合作夥伴。發展到壹定程度，渠道的生命力就會喪失。
靠廣告開路，招合夥人
很多白酒和保健品企業都采用這種方式。這種方式的好處是招聘速度很快，甚至可以做出最好的選擇。缺點是成本高，缺乏渠道的長期穩定性。壹旦企業廣告量下降或遇到激烈競爭，這些合作夥伴隨時可能離開。
依靠產品優勢，招募合作夥伴。
這是典型的“酒香不怕巷子深”的方式，它的招募速度比較慢，但只要產品能長期保持優勢，渠道壹旦建立起來，穩定性就會很高。目前產品更新換代的速度越來越快，很少有企業能壹直以有競爭力的產品長期保持優勢地位，所以這種方式越來越不常見。
按地區建立分支機構，積極發展合作夥伴。
這種方式剛開始起步比較慢，但是分支機構壹旦建立，就可以實施本地化的合作夥伴發展和支持策略，有利於建立相對穩定的合作夥伴團隊。這種方式是大多數企業發展渠道的冷靜選擇。
可見，如果沒有企業在當地的分支機構提供本地化的支持和服務，無論采用哪種方式招募合作夥伴，都很難保證渠道的穩定性，更談不上控制渠道。
另壹方面，即使企業建立了自己的分支機構，如果缺乏良好高效的管理方法，分支機構混亂，無法保證企業的各項戰略得到認真執行，無法為合作夥伴帶來及時有力的銷售支持，無法為合作夥伴提供準確及時的物流供應服務，那麽就無法控制渠道。
二、判斷分支機構安全性和效率的四個標準
判斷壹個企業的分支機構運營是否安全高效，可以從以下幾個方面進行考察:
1.地域分布是否合理？
根據區域市場需求合理設置分支機構是高效運營的前提。如果機構太少，對合作夥伴的支持和監控就弱，就會削弱對當地市場的把握能力，給競爭對手可乘之機；機構過多，企業的管理成本就會過高，機構本身的管理難度也會增加。壹般地域選擇遵循以下原則:
2盤點中國分銷渠道管理的八種模式
市場容量
如果壹個區域的市場容量很大，渠道合作夥伴很多，那麽無論這個區域的實際面積有多大，都應該設立專門的分公司來支持和管理這個區域的銷售和市場。另壹方面，如果壹個地區實際面積很大，但市場容量不大，渠道合作夥伴也不多，就沒必要成立專門的支持管理機構。
競爭激烈程度
越是競爭激烈的地區，越應該設立分支機構，以保證本地區企業的市場份額。
2、管理和監控措施嚴格。
嚴格的管理規範是分支機構高效運行的基礎，及時準確的監控手段是保證規範得到認真執行的必要條件。兩者相輔相成，缺壹不可。
對於國內大部分企業來說，管理規範壹般都是嚴格完整的，但是沒有人知道這些規範在經營活動中能否嚴格執行。原因很簡單，這些企業缺乏監控其異地分支機構經營活動的手段。使用電話和傳真等傳統手段，很難要求分支機構在提前將所有業務計劃提交總部批準的同時，保持對客戶及時有力的反饋和支持。這樣企業就只能依靠事後分公司的各種報告來判斷業務規範是否嚴格執行。
從這個角度來說，對於壹般企業來說，對分支機構的監控措施比管理規範更重要。利用ERP系統，將分公司的日常經營行為置於總部的監督控制範圍內，幾乎是解決這壹問題的唯壹方案。顯然，ERP系統的異地協同處理能力越強，對業務運營流程的支持就越深，監控的準確性和及時性就越高，對企業的價值也就越大。
3.零售終端可以統壹管理嗎？
不是每個地區都適合企業直接設立零售終端，也不是所有行業都適合企業直接設立零售終端。壹般來說，服裝、化妝品等附加值高、客戶需求變化快的產品，適合企業在市場容量大、競爭激烈的地區直接設立自己的專賣店或購物專櫃。壹方面作為企業及時了解最新客戶需求的窗口，另壹方面直接提高其在這方面的渠道穩定性。附加值高、市場容量大的特點，可以保證企業投資這些零售終端的成本能夠收回。
如果單純是企業了解市場的窗口，零售終端可以是另壹種形式的本地倉庫，即本地倉庫設在繁華地段的門店，既是倉庫又是專賣店。這種形式更容易管理。但如果要作為企業在當地穩定的零售渠道節點，就需要當地分公司設置多個零售終端。每個企業的直營零售終端都是面向消費者的窗口，代表著企業的品牌形象，所以非常有必要對其進行統壹管理，連鎖經營。
在壹個高效的分店管理系統中，應該可以實現統壹的零售信息管理、補貨和配送管理，以及對所有連鎖經營零售終端的銷售價格和促銷措施的統壹管理。
4.是否具備專業的產品銷售支持能力？
對於大型企業來說，往往同時存在多條產品線。不同產品線的產品在銷售形式、營銷方式、對渠道合作夥伴的要求等方面可能會有不同的要求，面對的最終消費者也不壹定相同。因此要求各分公司成立不同的銷售管理團隊，為各產品線提供專業的銷售支持。
以醫藥行業為例，處方藥的主要零售終端是醫院，需要通過醫生處方銷售，而OTC藥品不需要醫生處方，主要零售終端是藥店。壹家醫藥公司的地方分公司需要壹個醫院和醫生的銷售管理團隊。目的是讓醫生知道自己產品的優點，把自己的產品納入給患者開的處方中。同時要針對藥店的銷售管理團隊，目的是組織各種促銷活動，督促進入藥店的患者選擇自己的產品。
3盤點中國分銷渠道管理的八種模式
為實現專業化支持，企業壹般采用以下制度形式:
(1)總部不同產品線的管理部門直接在當地設立不同的銷售支持機構。
這種方法意味著企業需要在同壹地區設立多個分支機構。其優點是管理架構清晰，專業支持效率最高，缺點是整體管理成本高。
(2)各地分行獨立支持多條產品線。
這種方式意味著企業只需要在同壹地區設立1個分支機構。優點是企業管理成本低，缺點是當地機構往往無法得到總部相應產品線管理部門的直接支持和指導，專業化程度低，可能會影響產品在當地的競爭力。
(3)矩陣管理
企業在同壹地區只設立壹個分公司，分公司針對不同的產品線設立不同的部門。行政上，各部門由地方機構管理，專業上，由總部相應產品線管理部門直接管理。這種方法吸收了前兩種方法的優點而沒有它們的缺點，是目前很多企業追求的目標。但這種方式改變了企業內部傳統的金字塔式管理結構，每個部門將同時面對兩個以上的上級管理部門，對企業的管理理念帶來沖擊。如果企業不能適應，可能會適得其反。
三、支部的六項任務
企業設立分支機構，將承擔以下壹項或多項任務:
銷售支持任務
包括與直接客戶的商務談判、對合作夥伴的銷售培訓、各級銷售節點的拓展、促銷活動的組織與支持、對合作夥伴銷售的直接幫助、對合作夥伴合規性的監督以及違規行為的處罰。
後勤供應任務
即對於合作夥伴的產品供應任務，要求在約定的時間將約定的產品送到約定的地點；如有延誤，及時通知合作方。
業務結算任務
監督直接客戶結算並按時付款；及時向直接客戶開具發票或督促總部相關部門及時開具發票；及時收回貨款，並立即轉回總部。
市場支持和反饋任務
當地市場活動的組織與管理，各級合作夥伴銷售情況的反饋，當地產品競爭情況的反饋，當地消費習慣的反饋等。
售後服務任務
完成企業產品的維修、安裝等售後服務任務。
直銷任務
直接銷售給最終用戶。由於分公司直銷會嚴重沖擊合作夥伴的銷售，進而威脅整個渠道的穩定，壹般企業對此都會有嚴格的約束，比如:直銷區域內不設立合作夥伴，直銷只針對指定類型的客戶，機構銷售價格高於合作夥伴。
四。分支的功能分類
在壹個地區設立分支機構承擔上述所有工作，是壹種相對簡單的機構設置方式，其後續管理復雜度也相對較低。然而，隨著企業的發展和競爭環境的惡化，這種壹體化模式越來越顯示出其弊端:
*分支機構權力過大，總部相關職能部門無法履行相應的監督指導職能。往往導致總部的相關市場策略不能得到嚴格執行，新產品得不到應有的支持，以及為爭奪產品而進行的虛假銷售預測等。，甚至情節嚴重的挪用貨款、侵吞商品。
*不利於企業庫存的統壹調度。
*不利於企業資金的集中調度，降低資金周轉率。
*不利於由總部相關部門牽頭，集中各種資源推廣新產品。
*不利於非核心業務環節引入第三方合作夥伴。比如委托第三方管理產品的存儲或運輸。
因此，根據需要承擔的任務，對分支機構的職能進行分類，決定哪些職能應該由企業的哪個分支機構來完成，或者委托渠道合作夥伴和第三方來完成，成為了大多數企業在構建分支機構體系時首先需要解決的問題。
分支機構大致可以分為以下六個方面，每個方面都包含各種管理形式；壹個分支機構可以承擔其中的壹些職能，每個職能采用壹種或多種管理形式。企業可以根據需要設立不同的分支機構來完成不同的功能。當然，企業對分支機構的職能劃分方法並不是固定的。隨著企業的發展，企業在不同時期可能會選擇不同的職能分工方式。這意味著，有時可能因職能分離而成立新的分支機構，有時可能因職能合並而合並壹些分支機構。
4盤點中國分銷渠道管理的八種模式
1，銷售和市場管理
為渠道合作夥伴提供專業銷售支持，專業管理當地市場。管理形式有三種，每種形式的優缺點之前都討論過，這裏不再贅述。對於同壹個分支，這三種形式是互斥的，只能選擇壹種。
*總部不同產品線的管理部門直接在當地設立不同的銷售支持機構。
*當地分支機構獨立支持多個產品線。
*矩陣管理。
2.商業結算
完成企業與直接客戶之間銷售訂單的執行和結算，包括兩種管理形式:
總部統壹結算
在這種形式下，分公司代表總部簽署所有訂單，總部開具發票進行結算，客戶的貨款直接支付給總部，或者由分公司代收後直接轉賬給總部。這種資金周轉形式效率最高，資金安全性好，但與現行的“就地銷售，就地納稅”的制度相沖突，在壹些地區不允許采用。
由分行先解決。
在這種形式下，分支機構與客戶簽賬單並結算，然後定期與總部結算，客戶的貨款由分支機構收取並定期轉到總部。這種形式的資金必須經過當地分行的賬戶，不便於總行監控，影響資金周轉率，容易造成分行挪用款項。因此，很多企業對分支機構采取“收支兩條線”的管理策略，分支機構的支付交易和日常運營費用采用不同的銀行賬戶。
3.倉庫管理
包括四種形式:
*總部統壹管理倉庫，分公司無需承擔倉儲責任；這種形式的倉儲管理成本最低，但運輸配送成本可能最高，配送的及時性最不可能保證；
*保管總部賬目的中轉倉儲中心負責更大區域的物流倉儲職責，由總部統壹調配；這種形式在倉儲管理成本和運輸配送成本之間做了適當的平衡，發貨的及時性也較之前的形式有所提升；
*記總部的本地倉庫賬戶，由總部統壹調配；這種配送形式時效性最好，運輸配送成本相對容易控制，但倉庫越多，倉儲成本越高；
*保存公司賬戶的本地倉庫由分公司管理；這種模式與上壹種模式類似。因為總部不負責統壹調配，很容易造成壹個地方積壓，壹個地方缺貨。
4.運輸和分銷管理
也就是說，傳統企業中運輸配送車隊的管理壹般承擔異地運輸的責任，各分公司承擔本地配送的責任；發展趨勢是交給第三方物流公司，或者自有車隊只保證基本的運輸配送能力，不足部分交給第三方物流公司。
5.零售和直銷管理
包括四種形式:
*直銷，但沒有零售終端；此時，分公司只需要面對少數大客戶的直銷；
*設置直營零售終端，包括直營零售店和直營商場專櫃。
*設立獨立的零售終端；包括加盟店、商場專櫃代購。
*聯合經營:在同壹區域內，既建立直營零售終端，也建立獨立零售終端。
6.售後服務
包括兩種形式:
獨立核算型
在這種形式下，分支機構利用提供服務的手續費收入支付其正常運營費用，需要自負盈虧；收費標準壹般由總部制定，但服務資源的分配由各分公司自行決定。這種服務形式更容易交給第三方，企業的售後服務成本更容易控制，但服務的及時性和質量不容易控制。
從屬會計類型
這種形式下，分支機構的費用由總部承擔，服務收入也是總部的收入，與分支機構無關，服務資源的分配由總部決定。這種服務形式成本較高，但容易保證統壹的服務質量和及時的服務。
基於職能分工的中國分銷渠道管理五、八種模式。
用友是中國領先的分銷管理解決方案提供商，在中國擁有數百家分銷系統用戶，其中許多用戶都是伊利、蒙牛、太極、波司登等所在行業的龍頭企業。經過多年的探索，用友對國內各行業企業主流分銷管理模式進行了深入研究，並根據企業分支機構的職能，總結出國內分銷渠道管理的八種模式。我們認為這八種模式已經基本覆蓋了中國現有分銷渠道的運營模式。
5盤點中國分銷渠道管理的八種模式。
1，辦公模式
特點:遠程業務，集中結算。辦公室完成銷售中的業務流程和物流，客戶直接與總部結算。
優點:總部嚴格控制庫存，資金較少，運輸成本較低。
缺點:倉儲成本高，結算周期長，容易引起稅務糾紛。
典型案例:澳柯瑪和邰方
2.分支模式
特點:異地結算，異地業務，異地物流，總部與分公司直接結算，分公司交割視同銷售，分公司可以獨立完成國外客戶的商流、物流、資金流。
優勢:高效的區域市場，低配送成本。
缺點:權利高度分散，不容易形成整體優勢，資金周轉慢。
典型案例:潘玲
3.分公司+辦事處模式
特點:分公司和辦事處兩種模式的結合。業務向下延伸；總部之下，分公司和辦事處並存，分公司之下設立辦事處，這是壹種多層次的營銷管理模式。
優勢:針對特定市場的特定策略，高效的本地市場。
缺點:管理層級多，機構調整頻繁，資金回籠慢。
典型案例:dibit
4.產品劃分模型
特點:企業根據產品特性，按產品類別劃分若幹事業部，多個事業部在全國使用壹套銷售平臺，即分公司負責所有事業部產品的商流、物流、結算流，分公司與事業部的關系是內部結算。根據產品考核事業部的業績，也考核各分公司的業績。
優點:利用渠道，人員和費用規模控制在較低水平。
缺點:專業產品的專業服務能力很高，售後服務壓力大。
典型案例:草原開發
5.獨立事業部模式
特點:各渠道自建，獨立結算，統壹核算。也就是說，各營業部根據自己的產品特點和市場特點，在同壹區域建立銷售渠道，與客戶進行結算。兩個以上事業部在同壹地區設立分支機構時，公司統壹在該地區設立分支機構，負責管理當地事業部財務部門和辦公室的財務核算和商品核算，以及各事業部辦公室的日常工作。
優勢:專業分工明確，準確執行單壹事業部的產品策略
缺點:人員規模大，銷售費用高，難以形成合力。
典型案例:伊利
6.制造鏈壟斷模式
特點:企業生產自己的產品，按地域設立分支機構。分支機構負責發展和管理當地的直營和連鎖零售機構。在沒有分公司的地區，由總部的專業部門負責加盟管理。總部與分公司之間、分公司與客戶之間的商流、物流、資金流形成壹個完整的閉環。直營店和直營櫃臺相當於分公司的派出機構，商流、物流、資金流都由分公司掌控。
缺點:庫存分布廣泛導致積壓，直銷和加盟並存，價格策略難以統壹。
典型案例:波司登、奧康
7.流通業連鎖零售模式
-特點:醫藥鏈和通訊鏈
特點:企業統壹采購，通過總部的區域配送中心對全國各地的經銷商、加盟店、直營店進行物流配送。加盟店和直營店由總部直接管理，分公司或辦事處只負責當地渠道的開發和管理。物流由總部配送中心完成，結算由分公司和客戶進行。在這種模式下，零售渠道和分銷渠道被嚴格劃分，分公司的物流功能被大大削弱。
優點:根據業務類型區分渠道模式，保證渠道拓展質量，以專業配送替代混合物流，節省采購和儲運成本。
缺點:適合少量加盟店和連鎖店的管理。達到壹定程度後，配送中心的配送能力和總部的管理能力都會面臨很大的挑戰。
典型案例:江陰醫藥、重慶移動。
8、商流與物流分離的辦公模式。
特點:商流、物流、資金流完全分離。根據不同的產品特點，分別成立銷售公司。每個銷售公司都有壹個當地的區域銷售公司來完成業務流轉，外部管理部在當地有辦公室負責物流，與客戶的結算由總部的結算中心完成。
6盤點中國分銷渠道管理的八種模式。
優點:監控系統嚴密，專業分工高，業務流程統壹。
缺點:龐大的機構和人員規模會導致費用飆升，過於細致的業務劃分會誘發低效運營。
典型案例:太極醫學
不及物動詞未來渠道發展趨勢:商流物流分離。
商流物流分離壹般是指企業設立兩個不同的分支系統，分別處理商流和物流業務，同時實現自上而下的統壹管理；對於每壹個銷售訂單，兩個系統中的相關機構都需要互相配合，互相監督，共同執行。
商業物流本身並不包括銷售業務的所有加工環節，而只是銷售業務的前兩個環節。還有結算、售後服務等環節。壹般來說，壹個訂單，物流執行，結算支付完成，那麽銷售行為就完成了。商業物流管理由不同的分公司承擔後，後續的結算環節將由商業物流機構和物流機構承擔。典型的運作模式是:商務物流機構發起結算，物流機構開具發票執行結算；物流機構催款，物流機構收款，轉回總部。
因為物流管理本身非常容易標準化，基本不存在不同產品線需要不同組織支持的問題，也很少有涉及商業機密的問題，比如價格談判。因此，很多企業將物流管理完全外包給第三方物流公司，讓其分公司集中精力處理銷售支持、市場支持等關鍵業務。這是國際流行的“企業非核心業務外包”戰略的典型體現。
商流和物流的分離能給企業帶來什麽好處？至少可以體現在以下幾個方面:
降低非法占用的風險
當分公司的業務規模發展到壹定程度，總部很難監控每壹項業務，當然也不可能搞清楚每壹項業務對應的是哪壹項業務。這樣壹些居心不良的人就可以乘虛而入，虛商侵占企業財產。商流和物流分離後，任何業務的執行都要通過至少兩個不同體系的機構共同運作才能完成。兩個機構互不隸屬，互相監督，定期查賬，大大增加了任何壹方非法侵占的難度。
降低付款被挪用的風險
同理，商流物流分離後，回款需要兩類機構共同參與，相互監督的結果大大增加了任何壹方挪用回款的難度。
提高庫存周轉率，降低庫存資金壓力。
商流與物流分離後，可以實現商流分散管理，而物流集中管理，從而優化倉庫設置結構，集中調度庫存商品，最終在保證及時發貨的同時，降低企業整體安全庫存。
減少無效運輸
集中物流管理可以明顯減少銷售機構爭貨造成的重復運輸現象，降低運費，減少運輸損失。
降低物流管理成本
如果把物流業務外包出去，利用第三方物流企業的專業化和規模化優勢，單個產品的平均物流管理成本可以大大降低；這壹點對於產品淡季明顯的企業或者整體物流量較小的企業更為明顯。
商流與物流的分離有明顯的好處，但同時也對企業的管理提出了新的挑戰，主要表現在以下幾個方面:
*要求機構間的業務協作能力非常高，否則會嚴重影響供貨的及時性。沒有信息系統的支持很難實現這壹點，或者信息系統不支持異地協同業務處理模式。
*如果選擇物流外包，要求信息系統也能與第三方物流公司的系統進行數據交換，或者使用防偽票據作為與第三方物流公司的結算依據。
*企業的整體管理需要規範化、制度化，每件事都要明確責任人，做到“每件事都要有人負責”(海爾的著名論斷)，否則設立多個機構會導致嚴重的推諉扯皮。
正所謂凡事有利必有弊，商流物流分離也有缺陷，主要體現在:
*同壹地區需要設立多個機構，直接導致管理成本較高。
*業務流程變長，壹旦機構間協調不力，或者沒有強有力的信息系統支撐，就會嚴重影響投放的及時性，從而危及整個渠道的穩定性。
七、配送管理信息系統的五項要求
基於信息系統對分銷渠道管理的巨大價值和深遠影響，用友認為，壹個優秀的分銷管理信息系統必須同時滿足以下條件，才能支撐企業在當前激烈的競爭環境中快速擴張和安全運營。
7盤點中國分銷渠道管理的八種模式。
面向業務的設計，而不是面向運營的設計
傳統的會計管理軟件是為操作人員設計的，假設業務人員將業務操作結果記錄在紙質單據上，操作人員再將這些單據錄入系統。這種模式要求系統的操作盡可能方便操作人員，並提供單據的全鍵盤錄入、單據審批的批處理支持等功能，有助於提高操作速度。但對於分布在全國各地的分支機構，該模型的統計數據不夠準確及時，可能是由於操作員輸入錯誤、重復輸入、無法及時輸入等原因。比較好的辦法是讓業務人員直接在信息系統中辦理相關業務，讓信息在初始階段就進入系統，完全避免後續人工二次錄入造成的失誤。
遠程數據，集中管理
如果所有分支機構都需要本地管理和維護數據庫，那麽這個系統的使用成本會非常高。用友的壹個客戶曾經吃過大虧:維護壹個十幾個人的IT部門，任務是給全國近百家分公司做系統維護；壹旦某個機構系統出現故障，IT部門需要馬上派人坐飛機去解決。如果壹個企業要擴展某個系統功能，IT部門往往需要外出到各個分公司升級系統。如果壹個分公司的服務器硬盤損壞，會丟失相當數量的原始業務數據，因為本地沒有人會做數據備份。使用用友改造系統後，這壹系列問題都得到了解決，系統管理成本下降了近50%:所有分公司的業務數據都保存在電信托管的專用服務器上，幾乎所有的系統故障都可以通過遠程維護解決。系統升級壹個人壹個晚上就可以完成，數據可以用專用的磁盤陣列保存，每天都可以備份數據，不用擔心因為丟失原有的業務數據而被老板罵。
實時企業管理
實時管理是企業未來競爭的必要條件；競爭規則也逐漸從“大魚吃小魚”變成了“快魚吃慢魚”。沒有實時監控和快速反應，企業會在市場競爭中逐漸萎縮。壹個信息系統能否給企業帶來實時管理，取決於該系統能否逐步擴展到企業的每壹個業務運作環節，並最終實現與企業供應鏈合作夥伴的相關系統的及時數據交換。