第壹，通過提高員工素質，可以對員工進行全面的培訓，改變員工的工作技能，提高員工的工作技能。當員工具備更高的素質和更好的業務運營能力，就能更高效地完成工作；第二，完善工作流程；這將決定優化的工作流程。壹個優化的工作流程可以縮短工作時間，減少生產中不必要的浪費，從而降低生產成本，提高生產效率。第三，與上遊供應商長期合作，建立長期盈利夥伴關系。這是整合供應鏈資源的重要體現，也是現代經濟環境下很多學者極力提倡的方法。尤其是生產企業，通過與供應商建立長期合作關系，可以大大降低原材料成本，建立穩定的合作關系。這表現在兩個方面:1。企業派出公司專員幫助供應商提高效率，讓供應商生產出質量更高甚至產品價格更低的產品，讓企業和供應商同時受益，獲得低成本的原材料供應，達到雙贏的效果；2.企業可以通過專業的咨詢公司提高生產效率，降低成本，甚至幫助其與供應商建立長期的盈利關系。企業如何在困難面前出招——郎鹹平與石獅企業家談走出困境。編者按:去年底，著名經濟學家郎鹹平教授在石獅服裝城會展中心為當地政府和企業代表做了主題為“以脈危機贏未來”的演講。郎鹹平對受美國次貸危機影響的中國中小企業，尤其是傳統制造業進行了宏觀分析，提出了微觀對策，進而對中國制造業如何在這股寒流的襲擊下度過“寒冬”提出了建議，並與石獅紡織服裝行業著名企業家就當前企業困境及如何破局進行了對話。現將該節選的主要內容發表如下，或許對杭州紡織的發展有所裨益。壹、石獅企業家發言:1、王延柱(蓋奇(中國)織染有限公司董事長)美國次貸危機引發的全球金融危機對中國的影響很大，因為美國是中國最大的貿易出口國。由於出口退稅的減少，許多加工企業的出口急劇下降，甚至停產。雖然國家後來對紡織服裝行業將出口退稅率從11%上調至14%，但並不能壹下子扭轉這種被動局面。但是，這並不意味著制造業沒有希望。就石獅而言，GDP依然保持增長。這並不是說個別企業或地方的短期優勢與郎教授的危機觀相悖，因為“寒冬”尚未到來。嚴峻的考驗是在2009年，但我仍然有信心克服困難。“只有夕陽企業，沒有夕陽產業”。如果我沒有自信，別人怎麽救我？！？2.呂培榮(石獅市英皇集團董事長)由於國內勞動力成本上升、人民幣升值、生產原材料價格上漲等諸多因素的共同作用，國內制造業中小企業的生存空間受到極大擠壓，很多企業開工不足，內需市場相對低迷，銷售受到不同程度的影響。而我們的企業，面對不利的國際國內形勢，也在竭盡全力。我們遠大集團是壹家多元化的集團公司，覆蓋紡織服裝產業鏈。我們提前完成了技術改造，重視品牌建設，保持了比去年增長9%的利稅。由美國次貸危機引發的全球金融風暴對我國外貿出口影響巨大。就企業自身而言，國際品牌貼牌加工訂單銳減，僅面料出口就減少了70%，但自主品牌量不減反增。通過業務拓展，國內銷售額相對增加。因為提前進行了技術改造，鞋子和箱包面料在研發上有了新的突破，這才彌補了國外訂單的流失。？但金融危機阻礙了企業的發展，銀行惜貸怕貸，導致企業在品牌建設和市場網絡終端建設上放緩。希望當地政府為企業辦實事，幫助企業進行技術改造和融資，幫助石獅民營企業打造幾個大型知名服裝品牌企業。？3.田(愛登堡特許經營總部CEO)我認為，面對不樂觀的國內外經濟形勢，我們的品牌企業應該做好的“啞鈴”企業模式和終端接入，這樣才有機會在逆境中謀求生存和發展。盡管今年受到國際經濟環境的影響，但總體趨勢仍然是良性的。但2009年壓力依然很大，企業的發展會受到資金鏈環境的制約。？二、郎鹹平(著名經濟學家):企業在困難面前如何出招？面對資金壓力和沈重的稅負，中小民營企業如何度過這壹難關？我以鄰近的晉江企業為例，如恒安集團、安踏、七匹狼等，都是業內知名的品牌企業，產業鏈比較完整的企業。制造業真正的危機是那些純來料加工的企業，產業鏈相對完整的企業抗壓能力強，抗風險能力強。？首先，企業要看到政府政策的調整，比如不久前貸款利率和存款準備金率的調整；其次，企業對政策調整要有理性認識，政策調整是微調，不會對微觀經濟行業產生立竿見影的效果；第三，中小企業要想闖過這道坎，關鍵在於自身，建立完善的財務體系，保持合理的現金流。？短期對策:民營企業要尊重“現金為王”的鐵律，做壹個保守者，謹慎投資或者根本不投資。？在今天的情況下，保持虧損是成功的。要降低資產負債率，增加現金持有量。因為經營環境的惡化，很多制造企業都把資金投入到了樓市、股市等很多領域，但是這個時候的投資要特別保守，現有的投資要優化。？中期對策:政企聯動的“6+1”大系統高效整合。？“6+1”理論是關於產業鏈定位的形象說法。工業利潤高端的“6”包括:產品設計、原材料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發運營、終端零售；“1”是利潤最低的制造業。比如中國生產的芭比娃娃出口價格為1美元，美國終端價格為9.99美元。近9美元的差價是整個“6+1”產業鏈造成的。但在目前的經濟環境下，中國的生產商幾乎沒有利潤。這些年來，美國通過產業鏈整合，拿走了我們企業的利潤。？那麽如何幫助中小民營企業渡過這個難關呢？個人認為政府應該牽頭幫助企業高效整合“6+1”產業鏈。在我看來，全球經濟競爭格局只有壹個，那就是全產業鏈的競爭。比如西班牙著名平民奢侈服裝品牌ZARA，從生產到終端只需要12天，因為它掌控了整個產業鏈，實現了“6+1”的高效整合。而我們國內的服裝品牌和他們差距明顯，到店至少要2~3個月。因此，我們泉州的企業應該加緊產業鏈整合，縮短“6+1”的周期時間，加快從生產到流通的過程。而且地方政府此時此刻應該起到引導和服務的作用，幫助企業建立“6+1”產業鏈機制，這才是應對危機的中期策略。？長期對策:建立企業自身的小系統。？在我看來，中國的企業普遍缺乏制度，這是企業做強做大最基本的要素。沒有系統，他們只會很快崩潰。我必須強調，工藝流程是高科技和大型制造企業的基礎。壹個缺乏制度的企業，抗壓能力特別強。希望國內的制造企業壹定要建立適合自己發展的小系統，為自己的長遠發展打下基礎。品牌不是決定性因素，但產業鏈的效率至關重要。？我建議當地政府不要把企業推向市場，而應該促進資源的整合。應該縮短愛登堡操作流程各環節之間的時間，以提高效率。？大集團要成為產業鏈整合高效的企業，通過當地政府的鼓勵、支持、規範和監管來謀求企業的發展，同時借助政府和企業的整合來促進附近中小企業的發展。我建議當地政府不要把國家拉動內需的政策解讀為大型公共設施的投資，而應該把資金用於當地制造業的發展。當然，企業自身也要利用現代信息系統，快速縮短從研發到成品的中間環節時間，高效整合，有效壓縮空間，以免資金鏈出現問題，動作過快。
目前很多企業還不知道降低生產成本，提高生產效率的正確方法。企業不應該僅僅通過改變工作場所來提高生產率和降低生產成本。這只是短期解決問題的辦法，從長遠來看這是無法回避的現實。"
有時候小企業出現危機是不可避免的。當危機發生時，小企業應考慮最壞的可能性，采取及時有序的行動:盡快建立危機控制中心，並部署訓練有素的高級人員實施控制和管理危機的計劃；邀請公正、權威的機構幫助解決危機，幫助保護企業在公眾中的信任；由協會和權威機構發言，給人壹種正義感，容易獲得公眾的信任和同情。總之，小企業要想做大做強，在逆境中成長壯大，成為市場的強者，面對危機必須做到以下幾點:1。企業領導要有強烈的危機感和預見性，提前做好應急預案，確定並培訓專職或兼職人員應對危機。壹位美國肉類食品老板在報紙上看到這樣壹則毫不起眼的新聞:墨西哥發生了類似瘟疫的疫情。他馬上想到，墨西哥瘟疫壹旦流行，肯定會蔓延到美國，而美國與墨西哥相鄰的兩個州是美國肉類食品的主要供應基地。如果發生瘟疫，肉類食品供應緊張，肉價飆升。於是他馬上調集了大量的資金，購買了大量的肉牛和豬來飼養。不久之後，墨西哥的瘟疫真的蔓延到了美國的這兩個州，肉類的市場價格飆升。2.危機爆發時迅速應對。每壹次危機都是突發性的，會迅速蔓延，吸引新聞媒體和公眾的關註。雖然危機組織或企業面臨的壓力很大，但仍然需要研究對策，快速應對，讓公眾了解危機的真相和企業采取的措施，贏得公眾的同情，減少危機造成的損失。處理危機時的高效率和夜以繼日的工作是快速反應不可或缺的條件。3.危機暴露時要真誠坦率。壹般情況下，任何危機都會讓公眾產生各種猜測和質疑，有時新聞媒體也會報道誇大的事實。因此，如果危機單位想要獲得公眾和新聞媒體的信任，就必須采取真誠坦率的態度。雷格斯特特別強調了講真話的原則。他指出，妳越隱瞞真相，妳的嫌疑就會越大。前蘇聯在處理切爾諾貝利核事故時沒有公開全部真相，在東歐甚至西歐國家引起了更大的恐慌。4.處理危機時要人道。在許多情況下，危機會帶來生命和財產的損失。輿論界對危及人民生命的事故或事件特別關註，甚至誇大其詞。因此，在危機管理中應首先考慮人道主義原則。1984年，印度聯合碳化學公司博帕爾化工廠發生嚴重氯氣泄漏事故，造成2000多名當地居民死亡，數萬人中毒。在輿論壓力下，聯合化學公司不得不優先搶救中毒人員，從美國運來大量藥品和醫護人員，並承諾賠償(未完全實現)，稍微緩解了局勢。5.處理善後事宜時，不惜壹切代價維護企業聲譽。企業的聲譽是企業的生命，危機的發生必然會給企業的聲譽帶來不同程度的損失，甚至造成不可挽回的損失，危及企業的生存。在整個危機管理過程中，企業應努力減少對企業聲譽造成的損失，爭取公眾的理解和信任。貫徹上述五項原則的最終目的也是為了維護企業的聲譽。最典型的例子就是泰諾中毒事件。雖然事件本身只涉及壹個地區，但Johnson Associates為了維護公司聲譽，下定決心在全國範圍內收回藥品，贏得了輿論和公眾的壹致好評，為日後重新占領市場創造了極為有利的條件。