妳好
由於銷售崗位門檻低，人員流動性大，幾乎沒有比營銷人員流動性更大的部門。
那麽對離職率高的營銷人員進行管理，尤其是薪酬設置就非常重要。
根據我自己的經驗，我有以下建議:
第壹，基本工資壹定要拉平。營銷人員離職的壹個原因是覺得待遇不公平，包括工資、提成、獎金、福利等。薪資問題中，提成占比最大，其次是薪資不均。
二是設置合理的崗位級差，壹定要有足夠的吸引力。比如見習業務員、業務員、壹級經理、二級經理(舉例)的任務等級要稍微小壹點，但是崗位工資要提高，業務人員要動心完成也不是很難，培養他們的自信心和上進心。
第三，費用設置要充分考慮地域因素。很多員工都知道開發某個市場可能會給自己帶來豐厚的回報，但之所以遲遲不去打開或者不願意投入太多精力，很可能是因為承擔不起前期的費用。他們沒有吃胡蘿蔔，但是投資是實實在在的。
比如我咨詢的壹家公司，從事藥物臨床銷售。作為壹個無論醫療水平還是人口都潛力無限的市場，其區域領導者已經很難征服這個市場。原因是差旅補助公司很死板，開發費跟地級市壹樣，房租跟地級市壹樣。妳去上海，業務員壹個人就要貼1000多塊錢。時間長了，沒人想去。妳害怕的是雞會死。
所以面對不同的市場，壹定要在不同的層面列出不同的成本支持標準，解決營銷人員的後顧之憂。
說了這麽多，還是說說如何最大程度的激勵營銷人員吧。
目前大部分公司采用機制管理或者超額利潤管理，取得了非常好的效果。
與以前的傭金制度或獎金制度相比，該機制在促進銷售業務方面發揮了更有效的作用。
比如任務對賭機制，比如總利潤分成機制，可以最大限度的滿足壹些有能力的員工的野心。
在制定機制時，我們應註意以下四點:
1.在引入機制(第壹次和第二次投註)時，壹定要把目標定得低壹些，以培養員工的自信心，讓員工獲得獎金或分紅。妳可以第三次提高目標。
2、機制壹定要給員工足夠的操作支持，切記不要被壹些小制度影響，讓員工不能及時完成任務，尤其是壹些有能力的員工。如果他們能在政策和制度上靈活變通，他們給公司帶來的回報壹定是驚人的。
3.該機制應該是層次分明的。盡量不要直接跟總部和員工定機制。時間長了，團隊就名存實亡了，也會帶來市場失控的風險，比如交叉銷售。
4.支付機制壹定要及時、公平、隆重，讓員工最大限度地享受到努力帶來的榮譽和果實體驗——比如現金會直接現場發放，而不是直接打卡。當成堆的現金被分發時，會對在場的每壹個人產生強烈的刺激作用。
我是何楠。希望能幫到妳。
銷售人員就像壹支球隊的前鋒，承擔著攻城拔寨的重任，其重要作用不言而喻。針對銷售人員采用的薪酬模式，很多人采用提成制，但這並不是放之四海而皆準的道理，有壹定的適用範圍。如果不詢問企業本身的具體情況就貿然采用提成制，可能會適得其反，不僅不能激勵銷售人員，還會對非銷售人員(其中有些是關鍵)產生負面的示範效應。畢竟，如果沒有人把球很好地傳給前鋒，他就無法破門。
首先要明確銷售人員的職責。其次，設計銷售人員薪酬模型的目的是什麽？第三，我們對銷售人員的激勵是否應該因人而異？先明確自己的業務定位，把不同的銷售類型分成1，按業務類型劃分。可分為產品型公司(直接提供產品或服務)、解決方案型公司(通過為客戶提供全面的解決方案，如通訊系統、房屋裝修)和平臺型公司(各大互聯網電商大多有B2C、C2B、C2C等商業模式，，主要是搭建平臺生態)。
不同類型的企業采用不同的銷售激勵模式。產品公司偏好傭金制，解決方案和平臺公司偏好傭金和獎金分配的混合模式。
3、根據企業發展階段。公司創業，要靠有才能的人打開局面，大部分主要靠個人。這個時候，個人銷售很重要；企業成長到壹定階段，主要靠制度。客戶認可的是某個企業，某個品牌，而不是某個人。綜上所述，對能人和個人英雄的銷售采用提成制更直觀，強調團隊的體系化銷售，采用獎金包分配模式可能更合適。
第二，根據企業的銷售目標，確定銷售模式和獎勵模式。三、兩種銷售獎勵模式的設計方法(1)傭金提成模式
如果采用提成，計算公式為:銷售提成=提成基數提成系數。
銷售傭金的計算涉及到傭金基數和傭金系數的選擇。有的是根據銷售額，有的是根據毛利，有的是根據回款多少。
各公司可根據實際情況確定。下面重點介紹幾種傭金模式:
1，固定:提成系數是壹個固定值，做多少、提多少沒有計劃或上限。這種模式沒有將公司的目標分配給銷售人員，也無法制定整個銷售薪酬預算，對銷售人員薪酬的管控能力較弱。但是，對於剛起步的企業來說，在市場不穩定的情況下，這種傭金模式更有效。
2.增量:傭金的百分比會隨著銷售業績的增長而增加。這種模式需要設定準確的目標，以免造成支付成本過高，或者支付未能達到應有的激勵效果；在銷售管理上，也需要加大管控力度，可能會造成銷售人員過於註重“拉單”而導致回扣增加，或者訂單過於集中而無法及時處理。增量型對目標設定要求較高，適合預測和發展壹個市場的成熟行業。
3.封頂型:封頂型是指當銷售人員完成預期目標後，不再給予獎勵。這種模式適合公司強勢品牌，更多的銷售業績來源於公司品牌，對銷售人員的依賴度不高。同時可以為銷售人員的業績提供壹些獎金，以鼓勵他們達成目標，保證公司銷售目標的完成。
4.階梯式:根據某個板塊的銷售業績，給予固定的獎金。業績越高，獎金也不壹定越高。只有突破了某個目標，才能獲得更高的獎金。這種模式強調差異，只有達到預期目標，才能獲得相應的回報。用得好，可以激發銷售人員的潛力，用得不好，會大大挫傷銷售人員的積極性。
(二)獎金分配模式
獎金包分配模式可以從兩個方面考慮:
壹個是浮動獎金方案。根據每個項目和產品的銷量，拿出壹部分作為獎金包獎勵銷售和銷售支持人員，獎勵根據每個人的作用和貢獻給予，金額浮動。
二是基準浮動獎金。這種模式適合能持續銷售的公司。先根據每個崗位拿出壹部分比例作為獎勵的基準(不是從員工的月薪中)，再乘以季度和月度銷售業績的系數，上下浮動。
但是，除了提成和獎金之外，在薪酬結構中的固定部分，也就是我們常說的基本工資中，要特別註意兩點:
1.產品銷售周期越長，底薪應該越高。銷售周期越長，銷售人員拿不到獎金和提成的時間就越長。為了維持基本生活，基本工資要高壹些。
2.對銷售人員的要求越高，底薪越高。比如有的銷售崗位對學歷、專業、技術、形象、綜合素質要求很高，底薪也相應高。
對於壹個新公司來說，制定壹個合理的員工薪酬方案是非常重要的。主要有兩個目的，壹是幫助公司及時招到足夠的人，二是考慮公司的可持續發展。其中，銷售人員的薪酬設計最為重要。總的來說，應該從以下三個方面考慮。
第壹，薪酬結構的選擇。
銷售人員有四種主要的工資結構:
首先是純工資模式。其優勢是安全性強，但缺乏競爭，不利於調動銷售人員的積極性。大多數公司不考慮這種模式。
第二種是底薪加提成的模式。既有保障又有激勵，這是大多數公司采用的薪酬結構。但是，也有不足之處。銷售人員往往只關註業績，壹下子就賣出去了，而很少關註產品品牌建設和企業形象建設，不利於企業的長遠發展。
三是底薪加獎金加提成的模式。獎金的作用是引導銷售人員更加關註公司的發展，關註公司的整體業績，增加員工對公司的認同感。其缺點是操作復雜，容易引起糾紛。
四是純業績提成的模式。沒有底薪，只根據銷售業績給銷售人員壹定比例的報酬。這種模式讓銷售人員沒有安全感，對公司沒有認同感。他們只關心業績，不關心公司發展，容易產生壹錘子買賣的心理。
綜合分析，采用底薪加獎金加提成的模式是最科學合理的。如果創始人想把公司做大做強，建議采用這種模式。對於復雜的操作，可以聘請專業素質高的HR對制度進行細化和具體化，避免壹些矛盾。
第二，基本工資標準的確定。
因為是新成立的公司，所以確定基本工資標準很重要。建議做好充分的市場調研，綜合分析同類型企業的基本薪酬標準，合理確定自己的水平。
壹般建議新成立的公司要吸引人才，在有條件的基礎上，最好適當提高底薪標準，中上水平為宜。這樣有助於在短時間內聚集更多的銷售人員，快速打開市場。
當然，較高的底薪會增加企業的負擔，也會吸引靠底薪生活的人。這就需要做好兩方面的工作。壹是要嚴格控制招聘，最好是聘請有經驗的銷售人員；二是加強考核管理，簽訂合同時要有明確的約束，試用期表現不好的員工要及時清退。
第三，傭金比例的設定。
如果公司產品附加值比較高，建議適當給銷售人員。在充分參考同類型公司傭金比例的基礎上，適度提高銷售傭金。這樣可以激發員工的積極性，更高效的開拓市場，提升公司產品的市場影響力和占有率。
壹般來說，根據產品的實際情況，實行階梯式的傭金比例是很有用的。根據每月的銷量，從低到高設置不同的提成，可以充分激勵員工，在短時間內找到銷售骨幹。
銷售人員提成，大多是底薪加銷售業績，和業績，壹般都是這樣。
底薪加銷售提成。
底薪分為月提成和年提成，設定不同的目標。月子分三檔，做的越多提成越高。
前提是要把老板的意圖和公司的實際情況結合起來。
從實踐中，勇於試錯。
模式分為:高底薪低提成，高底薪高提成，低底薪高提成，低底薪低提成，無底薪高提成。具體模式要根據行業特點和企業實際情況結合外部薪酬數據設計，保證競爭力和激勵性。
壹般遵循兩點:
1，品牌和/或職業美譽度高的公司采用高底薪低提成的制度，或者年薪制:工資加保底任務完成獎金，部分超額獎勵，建立全面的KPI考核體系，績效加利潤加工作態度，團隊合作等標準進行綜合評價。
2、品牌和專業意識小的公司，技術實力也較弱，對銷售能力要求高，壹般采用底薪為行業平均標準+高提成，增加超額獎金比例，主要以業績和利潤考核驅動。
底薪越高，越能吸引優秀的銷售人員，也越容易實現高績效。假設A公司和B公司總收入都是10000元，A公司高底薪7000元固定工資加3000元獎金或提成，B公司低底薪3000元底薪加7000元績效，哪種方法更能吸引和留住優秀的銷售人員？毫無疑問，A公司的方式可以吸引和留住優秀的銷售人員。通常，優秀的銷售人員會帶來更好的銷售業績。而且B公司即使有績效考核激勵，低底薪吸引並留住了大部分能力水平相對較低的銷售人員，企業更難有好的銷售業績。在決定績效的因素中，人的能力影響超過70%，而意願影響不到30%。
只要妳所在公司的底薪高於同行，妳就能招到比同行更好的銷售人員。長期來看，依靠高波動(獎金和提成)來激勵銷售人員的方式有很多弊端。唯利是圖的心理，本位主義，不重視人才培養，更嚴重的是公司本該留存的利潤過多。
銷售人員浮動比例低，會不會失去狼性？狼的本性不是被激發出來的，而是天生的。“四賞之下必有勇夫”不壹定正確。布拉沃不管有沒有上進心，都還是壹個勇敢的人；即使有激勵，懦夫也不可能勇敢。