市場潛力與經營風險***存市場潛力主要從行業生命周期、市場前景和市場波動性三個方面進行考察。調研表明，絕大多數的企業認為國內機械行業目前正處於成長期或成熟期，總體上處於上升態勢。相比之下，國外機械工業大多處在成熟期，部分行業已經進入衰退期。
由於中國機械工業具有更大的市場增長潛力，所以國外機械工業優勢企業將會搶占我國機械工業不斷增長的市場空間。而當市場總量趨於穩定時，企業競爭便會進入白熱化的狀態。
大多數企業認為，我國機械工業目前正處於市場波動性較大的階段。分析表明，我國機械工業的市場波動性與國外機械工業的市場波動性特征基本相同，是企業經營風險的主要來源之壹。3種競爭格局分割市場
中國機械工業行業的市場競爭主要表現為完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷三種格局，其中處於完全競爭的占59%，壟斷競爭占15%，寡頭壟斷占26%。
中國機械工業行業雖然在總體上以完全競爭為主，但在具體行業中卻存在較大的差異。例如：在農業機械制造和重型礦山機械企業中，分別有57%和50%的企業認為，他們處於壹種寡頭壟斷當中；在機床工具制造業中，認為行業處於完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷的企業各占三分之壹；電工電器制造業則有77%的企業認為他們處於完全競爭格局當中。國際化沖擊國內企業
行業的國際化趨勢能夠體現行業的吸引力、成熟度和競爭狀態。從國內機械制造企業的國際化經營方面看，趨勢已經比較明顯，表明我國機械工業已經具備了壹定的經濟和技術實力，有壹定的國際競爭力。而隨著進入我國的門檻越來越低，國外企業正大舉進入我國機械行業，並對國內企業形成較大沖擊，尤其是在技術含量較高的產品市場上。5種競爭力量強弱不均。
在此次調研中，使用5種競爭力模型對機械工業的5種競爭壓力進行了分析。這五種競爭力分別是：行業中現有競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶。
分析表明，在機械工業行業中，最大的競爭力量來自於客戶，可見我國機械工業買方市場的格局業已形成。
第二大競爭力量來自於行業中的現有競爭者。對企業來說，增強技術實力，並根據實際情況進行戰略定位已經刻不容緩。
第三大競爭力量來自於供應商。供應商對企業的影響體現在兩個方面：壹是能否根據企業的要求按時、按質、按量地提供所需的生產要素，它影響著企業生產規模的維持及擴大；二是其所要求的價格，這在相當程度上決定著企業生產成本的高低，從而影響企業的獲利能力。
競爭力較弱的是潛在進入者和替代品，這兩種競爭力量對我國機械工業沖擊不大。宏觀經濟政策影響巨大
調查顯示，目前對機械工業企業影響最大的宏觀經濟政策是國家的宏觀調控，然後依次是國企改革、入世、西部大開發和振興東北老工業基地。價格不再是競爭焦點
競爭優先權也稱為競爭要項，指的是在贏得客戶訂單的過程中，企業或其產品各類要素（特征）的重要程度。調查中***設定競爭要項11項，它們的重要程度依次是：產品質量、企業的品牌和整體實力、服務、產品設計、按時交貨、更快交貨、新產品、產品品種、環保產品、訂單柔性、售價。
以上調查說明，在我國低勞動力成本的條件下，售價通常都能夠符合消費者的預期，已經不再是企業間競爭的焦點。同時，這也表明靠規模經濟來進行低成本大量生產的模式已經越來越不符合時代的需要。
另外，對未來3年裏企業競爭要項的調查表明，重要程度變化不大，以質量、服務和品牌為主。國內外企業優劣勢明顯
調查***涉及16項競爭優勢與劣勢，重點分析了我國機械工業優勢企業與國外主要競爭對手相比較的競爭優勢和競爭劣勢。
在勞動力成本、售價、售後服務、客戶關系和供應商關系5個方面，我國企業處於明顯優勢；在市場營銷能力、采購成本和交貨期3個方面，我國企業與國外競爭者基本持平；在品牌價值、產品技術含量、產品質量、規模效應、生產效率、技術水平、研發能力和員工素質8個方面，我國企業處於明顯劣勢。總體上看，我國機械工業企業與國外企業相比處於明顯劣勢。
戰略態勢
低成本戰略受青睞緊縮型戰略遭排斥
為在某壹特定競爭領域形成並利用某種競爭優勢，企業通常會在3種基本競爭戰略中進行選擇：成本領先戰略、差異化戰略和集中壹點戰略。
調研樣本中，運用成本領先戰略的企業占68.5%，未來3年將升至75.2%；運用差異化戰略的企業占69.4%，未來3年將升至72.6%；運用集中壹點戰略的企業同樣占69.4%，未來3年沒有變化。3種戰略模式相比，未來最受重視的仍為成本領先戰略。
國內外企業戰略差異大戰略態勢即在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略單位在戰略規劃期限內的資源分配和業務發展方向。企業及其戰略單位可以采用4種戰略態勢，即穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。在我國機械工業企業中，4種戰略態勢的采用程度差異很大。采用增長型戰略的占71%，穩定型占13%，緊縮型占2%，混合型占14%。
在國外企業中，混合型戰略的運用比例相對較高，單純增長型和穩定型戰略運用程度相對較低。在運用混合型戰略的企業中，有近40%的企業對其壹些業務單位應用了緊縮型戰略，遠高於我國。這壹方面說明國外機械工業企業的市場不甚樂觀，另壹方面也說明國外企業的戰略行為較為理智。
未來3年，我國將會有更多的機械工業企業運用混合型戰略，采用穩定型戰略的企業將會大量減少。混合型戰略比例的提高是對市場波動性較大的必然反應。因為對於大型企業來說，業務單位可能較多，不同的業務單位所面對的市場環境不盡相同，所以必須針對各個業務單位的具體情況采取不同的戰略，總體上便表現為混合型戰略。壹體化與多元化戰略***存。
機械工業優勢企業應用壹體化戰略的占56.5%，應用程度相對較高，而且未來3年應用的比例將進壹步提高，達到62.6%。在現階段，向後壹體化、向前壹體化和水平壹體化等3種基本的壹體化戰略應用比例大體相當。未來3年3種壹體化戰略的使用比例都將有所提高，而水平壹體化戰略增加比例最大。
由此可以看出，在從成長期向成熟期過渡的階段，機械行業面臨著壹個重新“洗牌”的過程，大企業要通過兼並同行業小企業的方式，擴大自身規模和市場份額。
目前多元化戰略總體應用程度很高，達到88.7%。盡管未來3年多元化戰略的應用程度會略有下降，但仍在較高水平。在水平多元化、相關多元化和非相關多元化3種多元化戰略中，水平多元化戰略應用程度最高，達73.9%，而非相關多元化應用程度最低，僅為14.8%。這是與我國機械工業企業的實力相對應的，因為水平多元化層次較低，是目前我國機械工業優勢企業多元化戰略的主要選擇。
戰略誤區
戰略誤區將影響中國機械工業健康發展
戰略定位存在偏差調查結果顯示，有49%的企業把自己在市場競爭中的地位定位在領導者和挑戰者的位置，只有51%的企業把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。而在發達國家，只有少數幾家企業把自己定位在行業領導者和挑戰者的位置，大部分企業都把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。
有這樣多的企業認為自己是行業的領導者和挑戰者，壹定程度上反映了中國企業在戰略定位上的壹種誤區。這對壹個企業來說，可能引導其采取不正確的競爭戰略和不合理的資源配置。就行業來說，則會導致同業企業競爭加劇，打亂適度競爭的格局。基本競爭戰略陷入多項選擇區。
包括成本領先戰略、差異化戰略和集中壹點戰略的競爭戰略是企業戰略中最基本、最核心的戰略。基本競爭戰略的成功實施需要不同的資源、技能、組織安排、程序控制和創新體制。因此，基本競爭戰略的選擇具有顯著的惟壹性。也就是說，三者之中只能選其壹。以成本領先戰略和差異化戰略來說，要麽致力於降低成本，同時降低價格，以擴大產品市場占有率；要麽提供技術水平最高、質量最好的產品和上佳的服務。
而在此次調查中，只有26.9%的企業采用單壹的競爭戰略，有33.3%的企業采用兩種戰略混合，有39.8%的企業采用3種戰略混合。未來3年，采用三重戰略混合的企業還將超過樣本的半數。
之所以會出現多種基本競爭戰略組合使用的情況，是因為在壹些企業中還存在“基本競爭戰略的多樣化能更好地提升企業的競爭力”的認識誤區。雖然在實踐中也有幾種戰略混合使用而成功的企業，但那只是個案。實踐證明，同時采取多種基本競爭戰略的企業，壹般都會在市場競爭中失敗。
戰略選擇的趨同性國內機械工業的很多企業並沒有認真考慮自己的市場地位、行業的競爭格局、競爭要項的要素，不約而同地選擇了相同的戰略。這種戰略選擇上的趨同性，必將對行業的競爭帶來巨大的不利影響。
在調查中，農業機械制造業和石油化工機械制造業的企業，未來3年都準備實施成本領先戰略；機床工業制造業89%的企業將在未來3年實施成本領先戰略。戰略選擇的趨同帶來的結果將是惡性競爭、行業利潤銳減。戰略基礎與戰略模式錯位。
戰略模式的選擇通常要以戰略環境、競爭優先權的變化、企業內部競爭優勢等為基礎，然而，我國機械工業企業在制定戰略過程中卻存在極大的矛盾。
認為企業主營業務未來3年市場穩定或下降的企業中，還有77.1%的企業采用增長型戰略。將低成本的重要程度在競爭要項中列為壹般及壹般以下的企業中，仍有60%的企業采用成本領先的競爭戰略。
客戶並沒有把售價作為選擇供應商的主要目標，而企業仍舊以低成本、低價格的方式去參與市場競爭，又如何能夠取得好的銷售業績，增強市場競爭力呢？排斥緊縮型戰略。
我國機械工業企業往往偏重於“進入”的增長型戰略，少有“退出”的緊縮型戰略選擇。這固然與我國機械工業的持續高速增長有關，但企業經營者的“惜退”心理也是壹個重要原因。
他們認為采取緊縮型戰略就意味著經營者的失敗，卻看不到壹味“進取”的長期風險。不少企業對未來的市場前景並不看好，卻依然選擇采用增長型戰略，表現出壹定程度的排斥緊縮型戰略的心理。非相關多元化戰略認識存誤區。
我國機械工業企業中有14.8%的優勢企業采用了非相關多元化，但實施效果卻不盡人意，46%的企業沒有取得預期的效果。這也許就是為什麽在未來3年實施非相關多元化的企業只增加了0.9個百分點。相比之下，水平多元化和相關多元化則收到較好的效果。
實施非相關多元化戰略，企業必須具備兩個基本條件：壹是具有進入新的產業所必需的資金和人才；二是有機會收購壹個有良好投資機會的企業。我國實施非相關多元化的企業中，壹半以上並沒有實施並購戰略，並且不具備相應的資金和人才儲備。因此，機械工業企業實施非相關多元化失敗似乎有其必然性。
建議
建立並完善戰略管理體系
機械工業企業的戰略管理，除了對外部環境的認識、對戰略模式的選擇及重視戰略實施的各個過程之外，還需要從以下幾個方面來克服：要善於借助“外腦”。
在制定戰略過程中，借助“外腦”被證明是取得成功的重要條件之壹。據調查，國外企業在制定發展戰略時，有超過90%的企業聘請外部專家和咨詢機構，而在我國這壹比例還不足20%。
我國機械工業企業戰略的制定者基本上都是企業的高層管理人員和戰略管理部門，只有15.7%的企業聘請外部專家，17.4%的企業聘請專業咨詢公司、高校或研究所。缺少外部專家和咨詢機構參與制定的企業戰略，容易形成制定者、實施者、監督者三位壹體的格局。同時，企業戰略構思也難以突破原有經驗的束縛，或不恰當地解讀市場與環境的信息。要有合理的規劃期限。
國內外學者通常都認為，戰略規劃年限壹般應該在4年以上10年以內。而在我國機械工業優勢企業中，23%的企業戰略規劃年限少於3年，不符合長遠性的要求；9%的企業戰略規劃年限超過10年。企業戰略規劃的時間跨度如果太長，就會喪失了實際意義。要有全面的職能戰略。
企業的總體戰略要得到貫徹實施，必須把它分解為各種更詳細、更具體、更具可操作性的職能戰略和計劃。我國機械工業優勢企業在這方面仍有很多欠缺。如果不能準確、全面、科學地將企業總體戰略細分成職能戰略，總體戰略的執行就會遇到很多困難，戰略目標很難實現。適度控制戰略實施過程。
戰略控制包括事前控制、即時控制和事後控制，被調查企業的應用程度只分別達到64.1%、81.2%和66.7%。未來3年雖然會有所改進，但離目標要求仍有差距。
報告認為，機械工業優勢企業戰略管理中出現的諸多問題源於企業尚未建立起壹套完善的戰略管理體系。為此報告建議企業結合自身實際，參照以下3方面的內容對企業戰略管理體系進行建立和完善。
在組織結構方面，具有明晰的企業戰略管理總體組織框架，各個層面的戰略職責具體明確。設立專門的戰略管理職能機構，負責企業戰略制定的組織、監督實施、評價以及戰略領域的相關研究工作，為企業高層決策發揮智囊團的參謀作用。
在制度流程方面，對企業總體戰略和職能戰略的制定、實施及評估與調整均要做出規範性要求，明確企業總體戰略與經營單位戰略、職能戰略的關系，使戰略管理每個環節的具體責任都能落實到相關的機構和部門。
在機制保障方面，建立與企業戰略管理相配套的人、財、物等相關資源合理配置的機制，實施企業內部資源圍繞戰略整體聯動，確保戰略有效實施並達到預期戰略目標。