中小企業人力資源管理發展調查報告
在企業管理中，人力資源規劃管理不僅具有開拓性和戰略性，而且在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中發揮著重要作用。在知識經濟條件下，人力資源對中小企業的發展起著重要的作用。越來越多的中小企業老板和企業管理層逐漸意識到人力資源管理對企業發展的重要性，但在人力資源規劃和管理的制定上總是有很多困惑和無奈。“人力資源規劃很簡單，就是招聘、薪酬之類的東西，有時候還會加壹些關於培訓的東西”“老板還在做戰略，我怎麽做計劃(人力資源規劃)”。而“人力資源規劃做好了也沒多大意義，計劃沒有快速變化，最後只能兌現20%-30%”。以上是很多中小企業的hr對人力資源規劃和管理的看法。那麽，中小企業有必要進行人力資源戰略管理嗎？怎樣才能進行科學的人力資源戰略管理？
壹、中小企業人力資源規劃實施效果不理想的原因:
1.對人力資源戰略規劃的理解不全面
人力資源管理有三個部分:明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理制度和具體實施方案。企業的總體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，人力資源規劃又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員更替與晉升計劃、教育培訓計劃、考核與激勵計劃、勞動關系計劃、退休與辭退計劃等等提供方向和依據。廣義的人力資源規劃包含了所有這些具體的內容，而不僅僅是“只是壹些招聘、薪酬之類的，有時還包括壹些培訓的東西”。
2.公司的戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施，支持和保障人力資源。在人力資源開發和管理活動中，要從戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性和有效性。所以人力資源規劃的前提是首先要明確企業發展和企業戰略，然後才能分解到人力資源上，然後才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等等與之匹配。中小企業普遍缺乏明確的發展戰略，尤其是在快速擴張階段，往往涉足不同的業務領域，包括很多新興行業。然而，這些新興行業在R&D、營銷、管理、服務等方面沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是壹些新開發的項目，創造的就業機會和人員配備不如傳統商業成熟。所以在人力資源管理上不可能有明確的規劃，只能走壹步看壹步。
3.中小企業外部環境變化太快，很難進行人力資源戰略規劃。
市場在快速發展變化，雖然行業隨著市場的變化而規劃，但是到年底目標達成率只有20%-30%。比如某it公司是聯想在某區域的大代理商之壹。年初，公司人力資源部根據公司年度發展戰略，制定了公司今年的人力資源規劃。然而，在距離新年開始不到三個月的時間裏，聯想自身的戰略和組織架構發生了重大變化。因此，it公司作為供應鏈中的壹個環節，也必須根據要求，調整整個公司的人力資源規劃，重新建立公司的人員，重新建立與之相關的壹系列培訓計劃。事實上，政治、經濟、法律、技術、文化等壹系列因素。企業外部壹直處於動態變化中，這將相應地引起企業內部戰略目標的不斷變化，進而導致人力資源規劃的變化。
4.缺乏人力資源戰略規劃的專業知識和人才。
目前，許多中小企業雖然設立了人力資源部門，但在行使部門職能時存在壹些共性問題，主要表現在以下幾個方面:壹是整體素質不高，專業人員少，專業知識儲備不足，專業技能不足；二是缺乏系統的職業培訓；第三，很多人力資源工作者是土生土長的，沒有接受過良好的培訓，沒有受過正規大公司的熏陶，眼界低。人力資源工作是壹個非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力、學習能力要求很高。這些綜合因素中有許多是無法通過正規教育過程獲得的。壹個優秀的人力資源工作者不是靠證書或者理論培養出來的。他需要的是對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，只接受原則、技術或數據處理培訓的人力資源工作者無異於紙上談兵。鑒於人力資源開發與管理正在向中小企業滲透，隨著各企業對人力資源工作認識和實踐的深入，人力資源規劃必將對企業的發展起到強大的推動作用。
人力資源戰略規劃是組織可持續發展的保障，對於尋求發展壯大的中小企業來說，其重要性尤為突出。人力資源戰略規劃能否制定並有效實施，並不取決於公司的規模大小，最關鍵的是要根據公司的發展戰略和管理特點制定合適的政策。通過對中小企業人力資源戰略規劃現狀和發展趨勢的研究，隨著企業的進壹步經營和發展，為中小企業在人力資源戰略規劃中找到出路。
二，當前人力資源管理面臨的兩大挑戰
社會經濟變革
1，經濟全球化，2，社會知識，3，信息網絡化，4，人口城市化。
(二)企業管理的變革
1，企業生存基礎的變化，2，企業發展源泉的變化，3，企業發展戰略的變化，4，企業組織形式的變化，5，企業活動內容的變化。
第三，人力資源發展的三個新趨勢
1，高級人才頻繁跳槽。
在150位CEO和高級經理中，只有12%的人堅信自己不會離開公司，54%的人聲稱自己很可能或有可能在兩年內離開公司。本次調查中，董事長、董事長、ceo、總裁分別占365、438+0%、27%、23%。企業以國有企業和股份制企業為主，約占63%，行業以高新技術和金融行業為主，約占71%。
2.七成人更看重“精神工資”。
七成人在選擇雇主時，首先要考慮包括成就感在內的“精神工資”。參與調查的數十名企業經理表示，他們首先關心的是該公司是否有自己的企業文化，並提供廣泛的網絡來享受這種文化。
職業咨詢師認為，“精神工資”說明人才希望得到用人單位的認可，並與之共同成長發展。企業的“精神工資”除了提供物質外，真正能實現人才的增值，這種成就感不是簡單的工資福利能滿足的。
3.員工的壓力管理和健康管理變得越來越重要。
在後sars時代，企業和個人重新審視健康的概念，員工健康作為企業的壹種創造財富的資本越來越受到重視。如果企業設立相應的健康服務部門和機構，會導致成本增加，機構擴大。上海春瑞健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經驗，在原有企業員工體檢的基礎上，增加了專業機構為員工提供健康救助、疫苗接種、心理咨詢等服務，無疑為企業提供了簡單的解決方案。
四、人力資源發展的十大趨勢
1。以戰略為導向的人力資源規劃已經成為企業戰略規劃不可分割的壹部分。
越來越多的企業已經意識到，企業要想獲得或保持競爭優勢，只需要將長期人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合起來。因為人有人性，有人權，不能像機器設備壹樣來來去去。
2。人力資源管理的狀況將成為鑒別企業實力和優劣的重要指標。
在美國，壹些組織以各種方式對企業進行排名。比如《幸福》雜誌每年都會評選出適合人們工作的美國企業等等。選擇這些企業的主要依據往往是這些企業的人力資源活動，選擇的參數通常是:工作場所、員工待遇、企業所有制等。
3。人力資源經理將是具有人力資源專業知識和管理知識的通才，人力資源經理的職位將成為ceo的重要途徑。生產流程的重新設計，組織結構的重新調整，管理和評價體系的重新建立，企業價值觀的重新確立等。企業的這些活動不僅與職能部門的管理者有關，也與人力資源管理密切相關，有些本身就是人力資源管理問題。所以人力資源經理壹定要懂企業的基礎知識，比如財務，運營原理，核心技術。正因如此，越來越多的高級人力資源主管將贏得首席執行官的職位。
4。“以人為本”的績效教練過程管理已經成為主流。
這個過程的第壹個要素是創造積極的協調關系，然後它要求人力資源經理培訓員工，給予職業指導，直接面對績效，培養員工的自尊，充分釋放他們的潛力。最後，這個過程建立各種獎勵策略，鼓勵員工增加責任感，取得成果。
5。企業人力資源具有多樣性和靈活性。
多元化:21世紀，企業的人力資源服務可以外包或對外提供，不再局限於企業內部。比如用獵頭公司來協助企業落實招聘人力的職能，用社會上專門的培訓機構或者管理咨詢機構來培訓企業，提供更廣闊的交流機會。彈性:突破傳統工時制度，根據技術R&D人員的獨特性，采取彈性工時和崗位分擔措施，允許其自行調整工作時間，以吸引人才，激發其工作熱情。
6。人力資源管理的新職能——營造企業與員工共同成長的組織氛圍，發揮團隊精神，規劃員工職業生涯，實現自我超越。
除了工資和福利，對壹個企業來說最有吸引力的措施是為員工提供晉升和發展的機會。為避免員工羽翼豐滿就跳槽的現象，企業應根據自身實際情況，註重員工職業生涯管理，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，與企業共同發展，為有誌之士提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
7。建立動態目標管理的績效評價體系是企業人力資源管理的核心職能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估的重點必須從以前對員工態度和特點的評估轉向與動態目標管理相結合的評估體系，從而將員工的個人目標與企業的經營目標完美統壹，從而激發更大的工作熱情。
8。激勵導向的薪酬策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統的薪酬體系更註重薪酬的健康因素和工作因素，只能消除員工的不滿，而不能達到激勵員工的目的。因此，有必要徹底改變傳統的薪酬設計理念。首先，薪酬要與工作業績掛鉤，這樣可以激發員工的工作動力，使企業在激烈的競爭環境中生存。其次，薪酬也應該作為激勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能的手段，以應對知識經濟時代多變的挑戰。
9。實行開放式管理，企業內部股份持有人從高級管理人員擴大到中層管理人員甚至員工。