從“坐商”到“辦商”，“辦商”二字的背後是銀行從定點辦公到移動服務的轉變，也是銀行客戶從去網點到BaaS(銀行即服務)的習慣轉變。無論地點、時間、場景，金融需求無處不在，金融服務唾手可得。如果說銀行積極的技術創新是時代的必然要求，那麽突如其來的“新冠肺炎黑天鵝”就是數字化變革的強大催化劑。
中國人民銀行黨委書記、銀監會主席郭樹清在2020金融街論壇上表示，中國金融科技的應用在很多方面已經走在世界前列。移動支付、電子清算、網上銀行和數字信貸發展迅速。目前銀行業的場外交易率接近90%。
“做生意”的時代已經全面到來。銀行在做生意，客戶在做生意。傳統銀行的技術架構、組織架構、風險防控、業務模式、產品設計、生態體系都必須轉型，而科技作為支撐上層建築的基礎，是銀行“做生意”的根本。但在實際生產中，科技的高投入低產出並不少見:工具用多了，系統用少了，用戶上線多了，新技術系統老了...科技產品的堆砌可以成為工作匯報的好素材，但無法形成真正的數字力量。當市場的殘酷襲來時，它總是突然而無情的。實踐表明，做壹個好的R&D導演似乎還不夠..
R&D導演:意誌堅強，進展緩慢。
2016年前後，移動支付和互聯網金融興起，互聯網巨頭的App把銀行儲蓄卡變成了資金的中轉站。資金大量流出的現實引發了銀行業對數字化轉型的* * *沖擊。然而，不同規模的銀行對“數字化”的認知是不同的。
本文將資產規模超過1萬億元的銀行稱為大銀行，500億元至1萬億元之間的銀行稱為小銀行，500億元以下的銀行稱為小銀行(小型農村商業銀行/農村信用社、村鎮銀行)。據不完全統計，大銀行的R&D人員平均在500人以上，而全國性大銀行的人數更多。中小銀行R&D人員平均人數不足100；小銀行平均不到20人。顯然，未來十年大銀行可以專註於自主研發，而小銀行毫無懸念只能選擇省協會、主辦銀行或外部科技公司提供的技術支持。
然而，中小銀行對數字化的認識和行動卻出現了較大分歧:少數銀行斥巨資打造千人R&D團隊，部分銀行適度投入走自主創新之路，還有壹些銀行通過與外部科技公司合作自建系統進行數字化轉型。但無論走什麽路，中小銀行“數字化轉型”的意願都不強烈，這是市場壓力的結果，也是技術進步的必然。
央行發布的《FinTech發展規劃(2019-2021)》指出，到2021，我國金融科技發展“四柱八大支柱”建立健全，金融業科技應用能力進壹步提升，實現金融與科技深度融合、協同發展，人民群眾數字化、科技化意識顯著增強。
在政策和市場的驅動下，有想法的中小銀行紛紛加大在R&D的投入，“數字+”、“互聯網+”、“E+”等各種產品體系層出不窮。R&D總監(或技術部總經理)肩負著在保持業務穩定的同時推陳出新的重任。與此同時，各種科技公司BLACKPINK出現在各自的領域:A公司的數字營銷系統，B公司的大數據風控系統，C公司的客戶標簽系統，D公司的移動支付系統...隨著“銀行數字化”、“金融科技”等關鍵詞的出現，獲得啟示的技術機構層出不窮。在政策的牽引和應用技術的快速發展下，出現了很多“壹花獨放不是春，百花齊放滿園”的現象。
古語有雲:“花兒越來越迷人。”以最需要數字化轉型的銀行零售和微貸業務為例。許多中小銀行的R&D董事在通過堆技術進行數字化轉型的實踐中頻繁遭遇滑鐵盧的現實:
華北某城商行投資11萬元建設數字化零售信貸項目。上線後只投放了2000萬的貸款就擱淺了。
西部某城商行投入數千萬元自建大數據風控系統，上線前夕最終因“心不在焉”被叫停；
某經濟發達省份的中小銀行投資數千萬元自建普惠金融平臺後，放貸不到5億，但不良率接近3%，騎虎難下。
萬億級機構投資的大零售平臺建設，近三年沒有正式投產，結果就是“單個系統很牛，無法上線更省心”。
銀行花費大量的資源和人力建設各種業務系統，操作如虎添翼，但換來的是業務部門說“怎麽比升級前慢了？”“這麽好的客戶怎麽被拒絕了？”“這個系統太難用了……”R&D導演也很苦惱:“領導意願強烈，投入巨大，市場化進程緩慢。”
原因很可能是頂層設計和方法論出了問題:只評估了系統能力，沒有識別風險控制能力；只考慮技術可行性，不考慮商業可行性；只考慮項目前期建設，不考慮後期叠代更新。
項目總監:建立壹個完整的理解用戶的生產力。
《區域銀行數字化轉型白皮書》顯示，48%的區域銀行已完成數據采集和平臺建設，但內外數據質量不壹、數據難以統壹對接、行業數據獲取困難等問題依然存在。調查還顯示，54%的銀行“缺乏合理的組織和工作機制”，導致整合困難。也有銀行表示，雖然對外合作需求旺盛，但效果不達預期。
在市場方法論上，產品思維、用戶思維、場景思維各有利弊。對於銀行業的數字化產品來說，需要的是顛覆性的重構。此前，由於長期以來功能性機構的市場定位，產品思維在銀行業已經深入人心。基於銀行風險控制能力、技術體系和人才格局的產品設計和開發，更能達到穩健經營的目標。然而，在移動互聯網的沖擊下，銀行固有的產品思維受到了極大的挑戰，銀行業出現了“體驗為王”的用戶思維。銀行需要通過數字化技術重構業務的成本和風險控制手段。
"如何從用戶和企業管理的角度建立壹個數字化系統？"這是項目總監面臨的挑戰。項目總監往往有更清晰的客戶洞察和市場感知，會思考如何建立壹個能夠獲得客戶、理解用戶的數字化集成生產力。至於如何實現這種能力，中小銀行的項目總監壹般沒有R&D董事的自研或自建偏執。在社會分工越來越專業化的今天，人們會更傾向於做頂層設計，用科學的方法論，根據行業內的人才和預算水平，選擇專業的技術公司做專業的事情。
站在項目總監的角度，首先要考慮的是如何獲取客戶，如何管理核心的風險，然後是如何運營業務，最後是如何構建系統。R&D總監的思路可能是反過來的，首先要考慮系統，這也是很多銀行出現項目投產即業務關停的尷尬局面的根本原因。以普惠金融的數字體系建設為例。是壹項復雜的工程，具有高技術門檻、多線協作、高頻叠代更新的特點。需要幾百個科技團隊，幾百個懂量化風險管理的風控團隊，至少幾十個數字化業務運營團隊才能勝任。很多中小銀行往往低估了自己的專業性和復雜性。
R&D總監專註於技術，負責科技產出，而項目總監需要考慮業務增長的結果和風險管理的效果。對於中小銀行來說，在人才有限、預算有限的情況下，當好項目總監比當研發總監更重要。壹個好的項目總監在運營項目的過程中，應該具備業務把握的定位能力、業務邏輯的綜合判斷能力和豐富的實踐經驗，既懂用戶又懂技術，以自己的專業找準技術能力強、案例效果好、服務經驗豐富的合作夥伴，快速構建業務生產力，抓住市場機會。
沒有生意，無米之炊。
隨著國家對外開放的發展，中國銀行業經歷了功能化、商業化、市場化等幾次重大變革，最終形成了以中央銀行為核心、國有商業銀行為主體、各類機構共同發展的體系。但究其根本，由於業務的相對相似性，逐漸形成了“以同行為尊”的教條，可能只是數字化轉型過程中無米之炊。
雖然業務同質，但是銀行的區位特征、客戶群特征、地域文化、組織架構、頂層目標、產品體系等。可能會很不壹樣。東部沿海的農村商業銀行和西部山區的農村商業銀行肯定有顯著的區別。如果把發達地區的先進技術直接引入下沈市場，肯定會遭遇水土不服。
某地的村鎮銀行原本想通過引入數字化系統來完成轉型升級，但實際效果並不理想。由於客戶群體、農忙規律、產業因素等基礎信息與城鎮完全不同，很多先進模式無法正常應用。最終通過梳理客戶群體特征，錨定“整村信貸”業務，結合線上流通的數字化能力，開辟了“特色信貸工廠”模式，業務增長立竿見影。
就像買電腦的過程壹樣，以前流行“拯救”電腦，組裝很多數據性能優越的零件，但是經常出現藍屏、死機等硬件兼容問題，影響工作學習。現在的辦公機器、設計師機器、遊戲機、圖像處理工作站的整體配置...根據項目的需要，以業務為出發點，自然可以用有限的資源輸出更強大更優越的性能。
帶著項目總監的思維，西北某省聯社向某金融科技公司提出，配合“以提高普惠金融可獲得性為核心，以全員營銷為重點，大力推廣普惠貸款服務，不斷提升數字化普惠貸款產品體驗。”最後，通過這家公司提供的自帶服務，2020年10月初系統投產後，5個月內余額超過30億元，累計客戶數約200萬，其中縣域客戶申請人數約占65%。通過數字化升級，單個客戶經理已管理約500戶，預計壹年內最高可達2000戶，管理戶數效率提升約10倍。而且優質的產品體驗大大提升了市場印象，客戶群年輕化，資產結構逐步優化，為銀行自營業務的快速穩定發展奠定了基礎。
因此，找到合適的商業抓手是科研開發和應用的前提，錨定合適的商業抓手才能精準地進行數字化轉型，獲得高效的產出。在這個過程中，項目總監深度參與用戶需求調查，可以幫助金融機構挖掘實際需求，錨定業務，匹配科技工具，以業務目標為出發點，基於項目的全局觀，包裝最好的產品和服務，以整體解決方案的形式交付生產性系統。
沒有商業邏輯，就是管中窺豹。
從電子化、自動化到智能化，現在的市場應該談什麽數字化？筆者認為應該是面向未來的結構設計，是對傳統模式的解構和重構，而不是簡單的線上改造。要實現這個目標，需要對現有的模式和未來的業務進行邏輯梳理，打破部門壁壘和業務壁壘，進行全面的構思，明確前中後臺的角色，以項目總監的思維進行全面布局，而不是只專註於某壹部分的技術突破。不僅要關註前期的調研計劃，還要關註事件中的實施，並兼顧後續的叠代拓展。
客戶生命周期、業務結算周期、風險管理和控制周期、業務場景...不同的業務邏輯會帶來不同的流程形式、組織結構、績效體系等。，也對數字化建設提出了不同的要求。如果不考慮整體的業務邏輯，只關註單個流程點，就像管中窺豹。比如風控系統的數字化改造，采用A公司的貸前反欺詐模型、B公司的貸後損失模型、C公司的放貸策略模型；如果業務邏輯基於用戶的全生命周期，很難實現對用戶風險表現的全流程跟蹤和分析，也不利於風險系統利用全流程的數據完成自動學習叠代。
壹個完整的高效協同的數字化系統，從第壹次用戶交互到後續的跟蹤甚至再交易的預測，都要按照業務邏輯的完全整合來鍛造，全流程、脈絡、立體分析、綜合輸出的數據暢通無阻；消除不合理的業務邏輯造成的組織壁壘和數據壁壘。
曾幾何時，很多銀行成立流程辦、流程優化辦等機構，但多年後，都以失敗告終。說到底是部門之間的邊界沖突。因此，基於清晰的業務邏輯，通過對原有流程的解構和重塑，可以構建面向未來的數字架構。畢竟對於用戶來說，面對的是壹個叫做“銀行”的整體，而不是幾個業務部門。銀行只有疏通業務邏輯，並以此作為數字化轉型升級的基礎，才能打造壹個自成體系的業務系統，來解除用戶體驗的困難，讓數據多跑路，讓用戶體驗更簡單。
見微知著:詳情時間=復利
回到上世紀80年代，算盤和筆是銀行的基礎設施。90年代，電子時代來臨，從微機到ATM，算盤+賬本成為歷史；後來通存通兌、跨域聯網的出現，再次提升了銀行的業務能力；直到移動互聯網的沖擊，銀行的電子化進程可謂是壹個美好的時代。通過“購買”，可以獲得平等的信息能力。
但是，在新技術爆發的數字化時代，靠購買解決問題的好時代已經過去了。監管風暴、行業分化、資源約束、巨頭沖擊...銀行進入了“戴著鐐銬跳舞”的時代。在這個過程中，試錯的成本越來越高。銀行在數字化轉型過程中，除了系統建設，還要整體考慮業務細節。在得到R&D總監的批準後，他們還應該用項目總監的思維來制定整體計劃。
數字化系統建設完成後，細節的把控是題中應有之義。例如，在以用戶生命周期為業務邏輯的系統中，數字系統允許運營商通過數據觀察客戶流失的關鍵節點，從而為用戶分析提供依據，並允許運營商進壹步探索哪些細節可以調整以提高客戶留存率。
西南地區某銀行首次使用零售信貸數字化產品的過程沒有明顯的增量和突破。當項目總監提出將現有白名單按行業分類，微調授信策略後，30天內，新增業務量超過了之前6個月的總和。這是項目總監敏銳洞察用戶需求和業務流程的結果。就像自動駕駛技術壹樣，R&D導演讓汽車自動駕駛，但項目總監需要註意:在沒有標線的道路上行駛是否有問題？最高行駛速度是多少？雙岔路口怎麽選車？雷雨天氣會影響自動駕駛的安全性嗎？未來的叠代方向是什麽？
在數字時代，所有的技術最終都是壹堆代碼行。這些微小字符的反復使用，實現了改變歷史進程的科技構想。科研開發如此，銀行數字化也是如此。很多銀行專註於數字化這個宏觀命題，粒度停留在架構、系統、產品層面，卻忽略了運營過程中的很多細微之處。眾所周知，在內部連接、外部互通的數字時代，在時間的疊加影響下，小的細節調整會像復利壹樣顯示出可觀的價值。
在銀行數字化轉型的過程中，技術提供了能力基礎，能力基礎和頂層應用之間是銀行的業務邏輯和業務把握。作為項目總監，在整體數字化設計中，要從更全局的角度打通應用層和技術層，實現頂層和底層的鏈接，讓前臺和後臺對話，實現銀行數字化能力的閉環發展。
(作者是新希望金融科技公司CEO編輯:袁滿)