公司領導不應局限於少數高層領導，而應普遍包括組織內3% ~ 5%的員工。只要能在業績上有所突破，都可以算是領袖。
任何大膽的戰略都必須在幾個領域實現突破。
公司要想取得戰略上的成功，需要各級強有力的領導。
例如，為了進行M&A交易，組織內各業務單位和職能部門的領導需要參與，以便整合最佳做法，產生協同效應，實現正常的業務運作。
此外，兩家公司的領導不僅要將合並視為壹項技術任務，還要負責鼓舞員工士氣，實現更高層次的溝通。
忽視領導力的後果如果在實施戰略措施之前沒有對領導能力進行系統的評估，高層管理者會在最後壹刻忙於彌合差距，這將產生嚴重的後果。
當公司進行新的戰略措施時，如果不能在短時間內找到合適的領導者，那麽現任領導者將被迫承擔更多的責任。
這些領導要花時間應對新的挑戰，新的日常工作量必然會增加，因此他們做其他工作的時間也會相應減少。通常他們會放棄那些沒有取得太明顯效果的工作，比如員工發展，因為這樣的工作效果不會馬上顯現。
如果公司對現任領導的工作量要求過高，他們的整體效率就會大幅下降。
所以從壹開始，這種權衡就已經危及了戰略目標的實現。
從長遠來看，如果領導力缺口長期存在，無疑會導致領導者數量和質量的下降。
公司進入了惡性循環。好的領導要麽超負荷工作，要麽疲於應付各種臨時任務，年輕人才的培養時間減少。
當他們要交出管理權時，只能面對壹些沒有經驗、沒有準備的接班人，最終可能導致公司的核心業務和戰略發展處於危險境地。
從領導的角度制定戰略為了解決這個問題，公司采取了很多有效的方法。
壹家成功開展全球業務的美國大型企業集團，將整合戰略和領導力的討論作為壹項常規的制度化工作。
每當壹家公司在考慮壹項戰略舉措時，它總是會考慮這樣壹個問題:“誰來做？”如果公司發現沒有足夠合適的人來領導這項工作，那麽這個計劃就不會執行。
第二種方式是根據領導層來決定公司的戰略選擇。
例如，壹家成功的資源公司想要實施全球擴張戰略，這就需要在五年內能夠在經營、拓展現有業務、發展新業務、改善風險管理和實施領導層變動等方面取得突破的領導人。
通過將這些要求與現有領導者的素質進行比較，公司發現了現有的領導力差距，然後做出了多項戰略決策，決定哪條道路最有可能實現戰略目標:修改長期目標，或者從內部培養領導者，或者從外部聘用。
第三種方式是計劃實現預定的戰略目標。規劃時要考慮不同方案所需的領導人數、人員配備時間、人員組合方式等。
例如，壹家亞洲領先的食品公司希望成為該地區的領先企業。
公司有五個全國性強勢品牌，要實現這個目標至少有三個明確的選項:采取謹慎的方案，在推出其他品牌之前，先在海外市場推出壹個品牌作為試點；或者以中國為中心，選擇壹個城市專註壹個品牌，以此為據點，再逐步在中國其他地區推廣該品牌；在中國的壹個區域市場買壹個公司，獲得營銷網點和當地的專有技術，然後利用這個開放逐步在中國更多的市場推廣全部五個品牌。
無論采用哪種方案，都需要明確的領導。
例如，1計劃的最初實施需要至少5 ~ 10名具有綜合技能的領導者——能夠建立本地網絡、在陌生環境中運營並管理所有五個品牌的企業家。
第二種方案要求能夠發展業務，熟悉據點城市，能夠帶領新組建的4-6人領導團隊，擔任下壹步拓展的先鋒。
第三種可能，與上述情況相反，需要壹個專家立即上任，他可以組織、評估和談判交易。中期需要在國內各區域市場安排幾個擅長運營的領導。
經過對現任和潛在領導的認真評估，公司決定采用第三種方案。
這三個案例說明了提前思考領導力如何影響戰略方向、路徑和最終結果。
但是，公司能否在更早的戰略討論中，在決定大方向之前，將領導因素考慮在內？要做到這壹點，公司必須仔細考慮現有領導者的類型及其能力組合——然後據此制定戰略。
例如，如果壹個制造商的優勢是領導者出色的營銷能力，那麽它可以采取市場化策略，例如銷售另壹個制造商的產品。
如果到了這個程度，領導力真的會成為戰略的起點。
彌合差距在三個時間段的框架下，公司必須考慮采取措施來彌合領導差距，從而降低戰略失敗的風險。
他們需要在三個時間段的框架內處理領導力問題。
長期框架:自我定位今天的公司需要對自己進行定位，以實現未來3-5年的戰略目標。
例如，18月，壹家韓國消費品公司成功地將核心業務擴展到日本，然後多元化進入非核心業務，如低價住宿。
之所以能成功滲透到日本這個以封閉著稱的成熟市場，是因為它提前建立了領導平臺。
至少在公司推出這壹舉措的5年前，公司就開始雇傭管理人員將他們派往日本(以與日本友好合作夥伴交流的形式)，培訓他們如何在日本運營，然後在日本組建由韓國人組成的領導團隊。
在亞洲的許多主要成長型市場，具有全球視野的本地領導者需求量很大，而且往往很難以幾乎任何高價得到。
壹般在歐洲或美國接受培訓後回國的也可以作為另壹種選擇。
然而，許多公司認為這些人的價格過高，並且缺乏在許多企業文化及其競爭領域中成功運營的必要知識。
公司必須在市場需求之前10年或更長時間雇傭和培訓潛在的領導者，然後幫助他們建立長期成功所需的內部網絡。
中期框架:領導力培訓公司也必須開始培訓未來1~2年的領導者，以適應公司內部的具體崗位。
這需要首先確定未來領導者需要的技能、工作方法和思維方式。
許多高級管理人員會花費數年時間發展技術技能和積累行業知識，但很少發展他們管理相關利益相關者和建立人際網絡的能力。
壹家公司提前通知被任命者他們未來半年的新任務，然後讓他們參加崗前培訓計劃。
所有的領導者都應該寫壹份個人發展契約，契約的內容應該與新崗位面臨的挑戰相關，列出壹系列的學習機會和發展措施，以便他們為履行新的職責積極做準備。
這些任務可以包括向有經驗的人尋求建議，或者起草壹個100天的新職位。
同時，公司提供四類學習模塊:“自我領導力”，旨在增強自我意識以掌握技能和制定發展計劃；“領導他人”旨在特定情況下實現員工的最佳表現；“領導環境”旨在了解和確定競爭環境的發展趨勢；“引領變革”的目的是統壹主要利益相關者，引導組織實現突破，挑戰傳統方法和思維。
短期框架:領導匹配工作經驗和任務拓展是培養領導的主要工具。
提供實現業績突破的機會不僅對實現公司的業績目標至關重要，對培養公司最優秀的人才也非常重要。
遺憾的是，風險厭惡明顯的公司總是把員工過去的工作記錄和工作經歷作為未來業績的指標，以此給予員工相應的機會。
這種方式成功的可能性並不大，因為在未來的機會中取得突破性的業績並不壹定需要之前的成功經驗和所需的技能。
更好的辦法是根據企業的業績目標和個人發展目標，給現任或潛在的領導者發展機會。
這種多方面的方法可以使個人素質和機會更加匹配。
要成功實現這壹過程，高層管理者需要對每個人有更全面的了解，包括專業能力，如領導素質、工作記錄、發展潛力和主要人格特征(如個人品味和偏好、性格和動機、已有的觀念和思維方式)。
公司可以通過從這個人的上級、同事、導師和其他來源收集主觀或客觀的信息來評估這些品質。
要幫助領導者在這三個不同時期成長，公司首先要正確識別公司領導者是誰，然後讓這些領導者意識到這些機會的潛力。
公司經常低估這壹挑戰。
壹家跨國公司制定了壹個雄心勃勃的增長計劃，首席執行官要求其管理委員會的20名成員以書面形式提名30項計劃的領導者。
大部分委員都不能理直氣壯地提出5~10以上的候選人，提名名單上有很多重復。
大家都提到了“共同候選人”——那些在高管中知名度很高的管理者。
如果公司的30項舉措全部同時進行，這些候選人的工作量就會過大，那些有可能成長的領導就會失去機會。
企業必須審視三個時間段所描述的內容，建立更系統的領導引擎。