近年來，隨著我國經濟的高速發展以及消費者需求的變化，便利店在國內發展迅猛，連鎖便利店百強門店數已近13.2萬家，並且出現了很多優秀的本土品牌便利店。但與此同時，行業普遍存在商品力不足、線上化程度低、門店管理水平低以及人員低效等問題。國內便利店在數字化能力方面亟需快速提升。
畢馬威與中國連鎖經營協會聯合發布的《2021年中國便利店發展報告》中指出，在政策的支持下 便利店將迎來向5個方向進行轉型 ，分別是： 升級結構連鎖化 、 以自主品牌個性化吸引流量 、 打造數字化經營閉環 、 擴大便利店服務半徑 以及 整合供應鏈和提高物流管理體系 。 同時購物便捷性、體驗場景化、品類升級與數字化驅動將是便利店企業的四大核心發展趨勢。
以下我們來看看羅森、全家、好鄰居作為便利店代表的數字化創新模式。
羅森：數字化助力高速增長
近幾年，日系便利店壹反先前謹慎布局，開啟“狂奔模式”。
如果按步子大小看，羅森邁得最大，今以3256家門店的規模反超全家，成為在華門店數最多的外資便利店。2021年，羅森仍將保持30%-40%的增長速度，計劃新開門店1100家，門店總數預計達到4300家。
01 數字化工具分析顧客需求
羅森進入中國之後高速擴張， 除了羅森針對國內情況開展的多種加盟模式之外，就是有壹套自己的體系標準。 中國羅森系統部總監範光東在壹次演講時提到了其中的秘訣：“首先就是商品策略，我們有自己的產品研發團隊；其次是會員體系，來自於線上的數據，對顧客展開針對性的分析；最後，也是最重要的：業務流程標準化的輸出。羅森有壹套標準管理的業務標準，可以帶給所有的加盟體系。”
那麽羅森是怎麽制定這壹套業務流程標準化的？這來源於羅森多年來對門店顧客的數據分析和總結。簡而言之，就是顧客想要什麽，門店就提供什麽，喜歡自有品牌，羅森就自己生產。
羅森發現，越來越多的“小商圈制造零售業”正在逐漸形成，即從原物料的采購、貨品的生產、門店的售賣與服務等，壹條龍提供給消費者。消費者滿意，自然會再次光顧門店，久而久之，零散的客流就變成了固定客流。
這些數據來源於羅森背後強大的數字化系統，對基礎數據的采集以及高效分析能力。疫情期間，很多消費者無法到門店，與此同時，羅森開始建立微信社群，從拖拉式的推薦，到自主掃碼進群的消費者，存活率超過80%以上。這個過程中，門店會在這個群裏面不斷發表壹些新品、促銷活動，以及和用戶互動。除此之外還有接龍活動，可以更好地掌握商品所需，準備庫存。
02 商品與運營
羅森在商品上的差異化競爭力在於其鮮食與甜點，其中鮮食的銷售占比超過40%。羅森會根據商品的受歡迎程度等因素，每個月變換12%~15%的商品，壹年會變化130~150%的商品。
之所以可以源源不斷地快速上新，在於羅森背後的鮮食工廠。羅森鮮食工廠中的自有商品，主要包含蛋糕、三明治、飯團等便利店特有的低溫鮮食品類。
羅森的門店運營能力，在其對年輕人的理解中足已呈現。羅森想抓的消費人群，為12-19歲的年輕人，在這個年齡段習慣使用的購物渠道，將會陪伴其壹生。
針對年輕化的客群，羅森先是在商品口味上做出變化。除了其招牌品類甜品，有冰皮月餅等年輕化的口味，其余蛋糕、飯團、西點、韓食也都是面向00後研發。
其聯名的動漫門店，也是如此。泰迪主題店、HALLO KITTY主題店、LOVE LIVE!主題店、航海王主題店，這些羅森合作的IP，均為青少年耳熟能詳的。入華25年，羅森依然呈現出壹種年輕人的姿態。這體現在其對年輕人喜好的洞察中，還來源於其靈活變通的經營理念。
03 數字化開啟智能門店新 探索
便利店已由傳統門店升級為數字化、智能化門店！從單壹到店消費，轉變為線上+線下數字化購物方式，這離不開整個數字化系統。
中百羅森兼顧 科技 與 時尚 ，推出了首家智能數字化便利店——永清城店，為行業樹立了又壹標桿店鋪。
這家擁有眾多 科技 創新玩法的便利店，隨處可見的數字電子設備：電子價簽、電子屏幕、自助收銀等，還有新上線物聯網控制、空調控溫、冷櫃故障預警三大系統。
物聯網控制系統統壹控制招牌燈、店內氛圍燈等所有電路設備。招牌燈、氛圍燈會隨著天氣情況，自動開啟調節，為顧客創造舒適的購物環境；同時，電路控制系統還能實時進行門店用電量能耗分析和故障報修。
空調控溫系統不僅能滿足室內溫濕度的恒溫調節，還能及時為空調外機降溫，從而達到節費降耗作用。冷櫃故障預警系統可以實現店內風幕櫃等所有冰櫃、冷櫃故障分析預警。壹旦出現故障，會直接將故障分析數據傳導給後臺，大大提升檢修時效，保證店內正常運轉的同時，為食品安全保駕護航。
門店還采用了電子價簽，鮮食區域采用電子價簽，可根據門店需求隨時對鮮食價格進行時時調整，改變了過去紙打價簽的繁瑣，進壹步提升管理效率。
零售的本質是服務顧客，給用戶創造最佳的消費體驗。而信息技術可以管理好門店，並讓門店有溫度。
在第十四屆中國商業信息化行業大會上，羅森副總經理何韻民重點分享了羅森三精便利店： 管理精細化、營銷精準化、產品精致化 。 首先，在產品精致化方面的實踐 ：從商品層面，給消費者壹個來羅森的理由、給消費者壹個再來羅森的理由、給消費者壹個經常來羅森的理由。體現出差異化的商品力；掌握關鍵Know-how，進行全程價值鏈管理；以品類管理為核心的KA導向供應商管理。
其次是在管理精細化上的實踐 ：1、2019年羅森全體系內實現系統改造：由日式售價還原法管理改為適合物聯網時代變化的單品單價閉環式成本管理；2、強化以溫度錯位競爭戰略中的管理精細化，實現與外賣平臺在時間錯位競爭戰略中的互補，冷藏系列的跨店預售。
第三，羅森在營銷精準化的實踐 ，營銷精準化不局限自身，通過羅森平臺的增值，運營1500萬會員體系，與供應商合作，做好供應商新品與對象消費者之間的橋梁作用同時向供應商提供新產品對比、動銷信息。
數據驅動賦能數字化營銷，基於消費者需求以店鋪POS為業務基礎的新零售技術在便利店的落地運營；羅森閉環價值，發揮線下場景價值，培育逆向整合能力；深耕會員數據挖掘、O2O外賣、O2O引流、E-PAY,、SNS宣傳、社群推廣等。
全家：壹個中心四個閉環的數字化策略
通過打磨單店模型，以做透區域為主要戰略，全家先跑馬圈地在江浙滬地區提升市場占有率，再向全國擴張。而在開店策略上，區域開店前先自建供應鏈和物流系統，再以供應鏈可配送範圍內大量邀請加盟商開店，從而達到降低成本，提升效率的目的。
為了應對越發激烈的市場競爭，全家也走上了數字化轉型之路，它結合會員體系和大數據分析，精準定位90後客戶，實現了快速擴張。
那麽，如何做數字化轉型？全家提出了“壹個中心四個閉環”。
01 壹個中心
壹個中心，就是以客戶為中心的價值提議。妳能幫客戶做什麽，客戶為什麽找妳不找別人，因此在分析需求的時候必須要了解，客戶到底要什麽？
早上上班前去買個早餐，然後沖上樓，這屬於個人臨時性消費。那麽，如何擴大它的場景？個人的反面是家庭，臨時性需求的反面就是計劃性，所以全家應該推出家庭消費性計劃。全家現在的會員有6000多萬，會員可以憑借積分獲得更便宜的價格。消費者可以感受到全家的價格是非常有優勢的。
02 四個閉環
全家首先成立了線上商城。全家不是要做電商，全家還是線下的門店，第壹步應該把線下做好，鞏固線下。而因為全家有會員積分，要讓積分活起來，讓它有更多的消費場景，所以才成立了線上商城。
線上商城的操作運用了兩個手段：
第壹，通過店內掃碼從線下導入訂單。全家的線上商城到了第三年，交易額到達20億的時候，也沒有花壹毛錢廣告，訂單全都來自線下；
第二，通過到店自提實現復購，有50%的人會到店自提。
有人說，我是全家會員，但我好像沒有在線上進行過購買。沒錯，因為只有20%的付費會員可以購買，付費會員每年需要交100元會費，這就是類似COSCO的會員模式，僅這個會員模式就幫助全家在沒有任何成本的前提下，壹年賺了12億。
付費會員背後，事實上是有大量數據支撐的。全家在後臺收集了大量的數據之後，會不斷地掃描客戶的畫像。
比如說，全家的系統每個禮拜掃描壹次數據，某壹位客戶每個月來10次，數據顯示，他壹個禮拜沒有來了，到第二個禮拜他還沒有來的時候，系統就會發短信給他，告訴他全家盒飯七五折。為什麽是盒飯？因為數據顯示，他上壹次到店購買的是盒飯，這時候如果他在收到短信後到店購買盒飯就會自動打七五折。同時，收銀員還會問他，今天帶咖啡嗎，因為系統裏他的標簽顯示，他是咖啡達人。只要根據數據推進，67%的概率他會買這件商品，全家就會推薦給他。
全家的生態鏈，就是讓餐飲等其他不同的業態來使用全家的積分，為了就是把積分做活，讓這些業態的客戶活躍起來，接下來讓他們的客戶再回來。所以全家的6000萬會員，有3000萬是與各個業態合作了之後，從外部進入的會員。
具體而言, 在以與制造商、批發商信息***享為核心, 實現商品流通合理化、 效率化的同時, 通過開發、生產適銷商品追求顧客附加價值的最大化。
據日本全家便利店新社長細見研介向公眾的表態，“運用數字技術，致力於降低成本”，將店鋪數字化作為最優先項目加快推進。全家有著壹整套的數字化系統的支持，包括普通會員系統、收費會員系統、商品管理數字化系統、全家管家系統等等。這些數字化工具也幫助全家分析顧客需求和門店客流類型，帶來業績提升之外的飛速擴張。
好鄰居是壹家在北京擁有300多家們的的區域化便利店企業，壹直致力於用數字化手段驅動店鋪運營能力改善。關於數字化理解，以某電商網站推薦為例，列舉了每個用戶行為、瀏覽習慣都會被數字化抓取、分析並形成策略以消費者喜好的方式推薦、觸達與呈現。而線下場景，其實壹樣可以被數字化定義，除了傳統訂單數據、用戶數據，甚至通過IOT設備，用戶在場內外、線上線下行為數據都可以被有效的分析、並變成商品陳列、行銷等策略。
好鄰居：奔跑在數字化運營的道路上
在好鄰居數字化落地運營中，信息與營運、采購、庫房等團隊協作在把每個環節都進行數字化，並針對數字化環節需求進行了相應的人事組織架構調整與相關運營關鍵數據考核。
針對零售行業現實營運能力以及最優的成本結構考慮，好鄰居認為現今階段以“智能決策與智能輔助”為可行性落地目標，完全的“自動化”在執行過程並不完全經濟。 特別是在中小商戶，人才緊缺以及高端算法人才成本很高的情況下，完全的數字化運算每個過程更是比較困難。 而把壹部分數字化運算結果參考發給門店，結合門店運營經驗，會是壹個更加務實的方法。其實這個也是企業文化，和好鄰居自身發展情況有很大關系。
而在數字化過程中，人與貨的合理匹配（門店店型場景）、貨與場的高度配合（好位置放優質商品）是數字化運營建設中的突破點。
針對”人” ，好鄰居最近也在和京東零售雲門店數字化團隊做緊密合作分析，根據用戶生命周期模型，對用戶進行分層，並努力通過用戶運營手段，引導用戶來店購買次數。通過場景的營造與貨物的滿足度提升關聯購買深度。同時通過對用戶、商品標簽匹配，把需要的商品放到對應的店型門店，讀懂、滿足用戶需求。
針對“貨” ，好鄰居在選品過程對單SKU全網評價，在訂貨環節，通過以往銷售、庫存、報損等數據以及天氣節假日等因素，給予門店訂貨數據建議，結合門店負責人的運營思路進行合理訂貨準備。通過商品的分層運營，針對商品的周轉效率、庫存深度、貴品管理、品類滿足度進行分別管理，並對生鮮商品的生命期做合理規劃，通過變價會員通知等方法控損。加工食品做到與上遊工廠的聯動生產計劃。
針對“場” ，門店數字化團隊在選址與場內管理進行了深度合作。
在選址方面，通過空間大數據的應用，加以便利店顧客行為特性，在對欲開店區域情況、人群特征、城市數據進行了數字化展示與參考，給門店開發人員以利器。
在門店場內管理方面 ，針對用戶動線、熱區進行合理規劃，並針對貨區的坪效，貨架與商品合理匹配與周轉效率做了合理的規劃與評估。針對執行效率不斷的去修正，把好的位置與重點規劃的商品做合理匹配。
在門店的日常事務管理中，好鄰居自研了“店務系統”，從而指導&監督門店，執行標準化落地與分析運營數據後形成指導動作（數字化運營）。
通過店務系統與門店日常訂貨、收貨、盤點、報損與收銀等工作結合，特別是在執行過程中對壹些執行動作的數字化策略指導，進壹步提升了門店執行效率降低店員思考難度。
好鄰居認為，數字化運營不僅是壹套信息化系統，更是壹套基於數字化運營方法論，包括：任務->執行 ->統計->分析->預警 ->策略->“自動化”智能決策和智能輔助。
而管理層在運營思維上從原先經驗主義到數據策略主義的變革決心，不僅需要信息化系統的變革，更需要組織架構與門店流程與考核的對應與支持。而數字化運營體系的進度也將把壹套靜態的運營標準化向動態標準化邁進，激發企業在每個運營小環節效率的不斷提升。
結語
在疫情過後，各大品牌超市正在圍繞社區逐漸轉向小型化。同時，美團、阿裏、拼多多、滴滴等互聯網巨頭相繼加入社區團購湧向社區。而作為以社區服務的便利店而言，生存空間是否會遭受進壹步擠壓？
對此，專業人士認為，便利店的核心需求還是在於便利這兩個字。超市小型化和電商社區團購對於便利店有壹定的影響，但並不是特別大，因為各自業態的定位不壹樣，功能也不壹樣。超市小型化和社區團購在便利價值與便利店相比有所不同。
未來3-5年，以運營能力提升為驅動的可持續發展是未來便利店企業聚焦的重要發展方向。其中店鋪運營是支撐未來發展的核心立業之本，企業需圍繞門店擴張、商品叠代與數字化能力提升整體的店鋪運營水平。