6σ的起源
對6σ的追求可以追溯到1979年的摩托羅拉。在壹次管理會議上，首席執行官阿特·特萊克斯很生氣:“摩托羅拉的真正問題是我們的產品質量差！”雜物的宣言為摩托羅拉開創了壹個新時代，並帶來了壹個驚人的發現:在制造任何產品時，高質量和低成本之間有著至關重要的聯系。雖然大多數美國公司仍然認為質量會浪費金錢，但摩托羅拉是第壹個意識到增加生產和提供最好的產品實際上會降低成本的人。他們堅信生產高質量的產品成本更低，而不是更高。他們得出結論，最高的質量等於最低的成本。當時摩托羅拉拿出年收入的5%到10%來糾正質量差，有時甚至達到收入的20%。隨著過程質量的優化，這些投入轉化為每年至少8億至9億美元的巨大回報。質量越高，成本越低的摩托羅拉信條已被壹次又壹次證明是正確的。)推動6σ不斷發展的是高質量和低成本之間的某種聯系。企業通過準確的評價標準來預測可能出現問題的領域，通過提前關註質量來獲得主動權，而不是被動應對質量問題。換句話說，6σ將使壹個公司領導者能夠在質量問題上發揮主導作用，而不是被動地處理這些問題。
隨著摩托羅拉次品的減少和制造時間的節省，公司也開始從6σ概念中獲得財務回報。換句話說，公司用低成本換來了高質量的產品和更滿意的客戶。在四年時間裏，6σ為公司節省了22億美元。摩托羅拉的6σ設計師將許多公司認為不可能的事情變成了現實。到1993，摩托羅拉在大多數制造領域幾乎都達到了6σ水平。短時間內，6σ開始像燎原之勢蔓延到其他行業，甚至超越了制造業界限。
6σ是什麽？
適馬(σ)是統計誤差分析的壹個概念，這裏借用它來表示質量水平。6Sigma的狹義定義是壹百萬個機會中有3.4個缺陷或99.997%的完美。6σ作為壹個業務流程，以最少的損失和資源投入以及客戶滿意度的持續提高為目標。通過設計和監控各種日常業務活動，公司可以大大提高其凈收入。6σ管理思想的壹個重要目的是將科學的統計方法應用於模糊的質量管理。6σ指導企業在每件事上都少犯錯誤——從完成訂單到制造飛機引擎——並在質量問題出現苗頭時立即消除。6σ為流程創新提供了清晰的方法。從根本上防止缺陷和錯誤的發生。
六適馬是壹個統計測量基準，它告訴我們目前我們的產品、服務和流程的真實水平。六適馬方法使我們能夠將自己與其他類似或不同的產品、服務和過程進行比較，通過比較，我們可以知道自己在哪裏。最重要的是，我們可以知道我們努力的方向，以及如何實現這個目標。換句話說，六適馬幫助我們設定目標和衡量客戶滿意度。舉個例子，當我們說壹個過程是有能力的，我們可以確定它是世界上最好的。這種能力意味著生產100萬件產品只有3件左右的次品。可以看出，6適馬的衡量尺度為我們提供了壹個“微觀尺度”，來準確衡量我們的產品、服務和流程。6適馬是壹個有效的策略，這將極大地幫助我們在競爭中取得領先。原因很簡單。流程的6Sigma值提高了，產品質量提高了，成本降低了，客戶滿意度自然就上升了。
6適馬是壹種事故哲學，它總結了壹種商業方法，特別是它能使工作更加準確，使我們做任何事情時的錯誤最小化。因為不利因素適馬值已被發現和避免，它表明過程能力的改進和缺陷的減少或消除。6適馬是壹個多面體，有多種含義，表述如下:
1.質量標準；2.基準；3.想象壹下；4.方法；5.工具；6.價值；7.基本原則；8.目標。
企業為什麽需要6σ
在6σ的創始人摩托羅拉看來，為什麽要實施6σ的答案很簡單:外國公司不斷提高產品質量，降低產品價格，促使摩托羅拉不斷追求6σ，以保持其在國際市場上的競爭優勢。1970年，當壹家日本公司收購了壹家制造衛星廣播電源的摩托羅拉電視機廠時，他們迅速決定徹底改善該廠的運營流程管理模式。在日本人的管理下，這家工廠的次品數量迅速減少到原來的二十分之壹。日本人使用同樣的設備、人員、技術和設計。顯然，問題出在摩托羅拉的管理上，就連摩托羅拉的管理者也不得不承認他們的管理已經過時了。
直到20世紀80年代中期，摩托羅拉決定認真解決質量和過程管理中的問題。摩托羅拉公司的首席執行官鮑勃·高爾文(Bob Galvin)要求其產品必須在五年內提高10倍。在1987中，摩托羅拉建立了“6適馬”的概念。根據統計學原理，“6適馬”代表99.9997%或以上的質量合格率。換句話說，每百萬件產品中只有3.4件次品，非常接近“零缺陷”的要求。“六適馬”計劃要求對產品、質量和服務進行持續改進，並制定了目標、工具和方法來實現總顧客滿意的目標和要求。在此過程中，他們提供了經驗豐富的黑帶和綠帶工程師和顧問來執行整個計劃，並成為質量改進的先鋒。摩托羅拉的七步法、持續改進和顧客完全滿意都是基於TQM(全面質量管理理念)。他們提出了新的設計文化，簡化了生產步驟，並采用了機械臂和通用網絡來滿足他們的五個“九”(99.999%)的質量要求。在1989中，摩托羅拉更成功地獲得了“摩托羅拉·鮑德涅國家質量獎”。1989年，Bob Galvin又提出了十倍質量提升的要求，在1991年完成。摩托羅拉的成就之壹是將以前的“3個適馬”(合格率99.73%)的質量要求提高到“6個適馬”。他們把傳統的百分通過率要求改成了幾百萬或者幾十億。
自1981年以來，摩托羅拉已經實現了1000次(1000:1)的質量改進。其他公司，如波音、卡特彼勒、康寧、通用電氣、數字設備和IBM，都采用“6適馬”方法來提高質量。六適馬在20世紀90年代中期從壹種全面質量管理方法發展成為壹種高效的企業流程設計、改造和優化技術，進而成為全球追求卓越管理的企業最重要的戰略舉措。這些公司迅速將六適馬的管理思想應用到企業管理的各個方面。為組織在全球化和信息化的競爭環境中立於不敗之地奠定了堅實的管理和領導基礎。以美國通用電氣公司GE為例，該公司曾被《財富》雜誌評為“全球最受推動的企業”排行榜之首，自1995(其他三個分別是全球化、服務業和電子商務)以來，壹直將6σ列為其四大戰略舉措之首。基於6σ的管理思想和行為準則迅速滲透到GE龐大組織的每壹個角落，為這家百年老店註入了前所未有的活力，帶來了巨大的經濟效益。(見附件:通用電氣公司總裁兼首席執行官在公司年會“學習型公司及其對6σ的探索”上所作的關於GE實施6σ過程的報告)
中國加入WTO後，中國企業將面臨日益激烈的全球競爭。同時，信息化的快速發展將從根本上改變經濟組織結構和消費行為。如何在這種新的經濟環境中生存、發展和壯大，是每個企業領導者面臨的挑戰。6σ因其嚴謹的方法和實施步驟，以及為最終用戶建立操作系統的管理思想，為中國企業建立卓越的管理體系，獲得並保持國際市場競爭優勢提供了非常有效的管理思想和實踐。
我們不能用傳統質量管理的眼光來看待6σ。傳統觀念只是遵從內部要求，而6σ是幫助公司節省更多的錢。為了實現這壹目標，有必要給過程質量管理壹個新的定義。6σ的目的是改善生產過程管理以提高生產率和增加價值，質量分為潛在質量和實際質量兩個層次。潛在質量被視為能夠產生的最大增值可能性；實際質量是每個單位的投入所創造的實際價值。那麽潛在質量和實際質量之間的差異就是浪費成本。6σ是以更好、更快、更經濟的原則提高生產和服務的過程管理質量，從而減少浪費，實現增值效果。比如6σ強調減少次品，減少流程操作時間，降低成本。與壹味降低成本影響產品質量的行為不同，6σ識別並排除了那些沒有給客戶帶來價值的成本浪費。
在壹個沒有事實6σ的企業中，這種成本浪費是非常高的。壹般要把收入的25%到40%用在達到3到4級σ的企業中去糾正問題。這是流程管理質量造成的成本，也就是劣質流程管理造成的成本浪費。達到6σ流程管理質量標準的企業，會將這部分成本的浪費降低到5%。據通用電氣公司統計，3到4級σ和6級σ之間每年節省的成本為80億到6543.8+02億美元，可想而知這種成本差距節省的錢是巨大的。
6σ能為妳的公司做什麽？
作為壹種前衛而長遠的思潮，雖然6σ的根本目的是改變企業的商業模式，但必須首先實現利潤的快速增加。6σ關註的是在壹年內實現財務目標，而不是規劃三年或未來壹年的目標。壹旦這些目標實現，公司將會發現市場的變化以及6σ對其財務前景的影響。這些事實會大大改變公司發展的內在動力。以至於為了保證公司繼續向前發展，人們不得不重新設定財務目標。如果壹個3σ水平運營的公司，在6σ左右分配資源，每年可以增加1σ。這些公司會有以下經歷:利潤增長20%；產量增加12% ~ 18%；員工減員12%；資產增加10%~30%。
可以預計，企業每年可以增加1σ，直到4.7σ。這意味著，如果壹家3σ公司將資源集中在6σ戰略上，它有望在實施戰略的第壹年達到4σ水平。那些已經達到4σ水平的公司有望在實施和啟動戰略的第壹年達到4.7σ水平。這樣，從3、4到4.7甚至6σ的進步，使得公司利潤成倍增長。
企業經常會問6σ對小企業是否和對大企業壹樣重要。毫無疑問，答案是肯定的。大企業是由很多小的業務部門組成的，這些部門通常有自己的總裁，這使得它們與同等規模的獨立企業非常相似。壹個有30個業務部門的大型企業可能有15個銷售額低於500萬美元的業務部門。我們發現，無論是大企業中的小業務單元，還是小規模的獨立企業，盈利能力的提升更多地取決於6σ應用的嚴格程度，而不僅僅取決於企業的規模。
很多企業還存在這樣的疑問:當他們提高了σ水平後，後續的項目會像早期的項目壹樣盈利嗎？因為大多數公司都是從3 σ開始的。因此，每個參與6σ創新戰略的員工實際上為公司創造了不少於23美元的回報。這種情況壹直延續到4.7σ的水平。之後，沒有顯著的成本節約。但是...收入的增加使公司能夠創造更多具有特殊功能和更強功能的產品和服務，並最終導致市場份額的擴大。因此，盡管6σ提高了企業的產品和服務質量，有時還會強力推動壹個企業超越競爭對手，但6σ對企業最顯著、最壓倒性的作用仍然是幫助企業快速提高利潤。