理財模式是什麽？集團公司所有職能部門將支付給與主公司職能相同的管理部門。這時，主企業的財務部門就是主企業的財務管理部門。我整理了什麽是理財模式的相關內容，分享給大家。
財務管理模式1 1是什麽，集團公司財務管理的組織架構？
集團公司內部組織結構復雜，壹般分為以下結構層次:壹是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團財務組織應根據企業集團組建的不同情況和集團的層級結構來建立。
集團財務組織的設置通常有兩種形式:壹是集團公司的發展以壹個主體公司(企業)的發展為中心，集團公司的所有職能部門都將劃歸與主體公司職能相同的管理部門。這時，總公司的財務部門既是總公司的財務管理部門，也是集團公司的財務部門。第二，集團公司是由不同行業或生產不同產品的若幹企業組成的。這時候集團的財務部門需要重新設置，具體怎麽設置要看集團公司的具體情況。
壹般來說，在以壹個主業企業為核心、子公司較少、生產經營關系密切的集團中，主業企業的財務工作量較大，其管理質量直接影響集團的財務狀況和效益。此時，小組傾向於采用第壹種形式。但當集團公司發展到規模較大，子公司較多，經營多元化，獨立性較強時，集團更傾向於設立獨立性較強的財務管理部門。
2.集團公司財務管理的基本原則
集團公司多為跨地區、跨行業、跨所有制甚至跨國的資本運營主體，是由若幹個具有獨立法人資格的企業組成的企業集團。因此，集團公司的財務管理既要發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，充分發揮子公司的積極性和主觀能動性。基於此，集團公司的財務管理應遵循以下基本原則:
集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團內每壹個具有法人資格的企業，都通過資本這樣壹條無形的紐帶，連接著每個人的命運。無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的目的。集團成員子公司的財務管理也應以資本為核心。
集團及其成員子公司應認真貫徹資本運營責任制的原則。為有效建立資本運營的約束和激勵機制，使不同利益相關者真正對運營資本負責，避免成員子公司對集團的依賴，杜絕小而全、固步自封的不良現象，集團總部應通過資本運營效率考核等內容建立資本運營責任制，並在實踐中不斷豐富和完善。
集團財務管理應體現集權與分權相結合的原則。集團公司的發展需要調動包括集團總部在內的所有成員子公司的積極性，即既要發揮集團的戰略決策和交易協調作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。因此，在財務管理中，要及時運用集權和分權的方法，根據形式和任務的變化，靈活調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥於固定的模式和既定的範圍，以集團的目標和任務為準繩。
就集權而言，本集團主要管理方向性和戰略性問題。在分權方面，集團各成員子公司主要關註具體的、戰術性的問題，如成本管理、費用控制、營運資金管理等。各自的經營管理，集團只是給予宏觀指導。這樣做不會影響集團內企業的法人地位，也有利於集團總部集中精力進行市場和宏觀規劃，把握集團整體發展方向。
對於集團而言，以下方面的全部或大部分財務管理權應集中在集團總部:
(1)投資決策權。決策權，包括子公司的大規模擴張和轉型投資，以及對外股權投資，都應該集中。
(2)子公司接受外部投資的決策權應集中。
(3)子公司資產重組或土地置換的決策權應集中。
(4)重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，防止各行其是。
(5)子公司財務總監的任免由集團總部集中。特別是對於壹些新並購的單位，集團公司還應直接派出監事，加強財務約束力。
(6)主要產品出廠價和內部合作價的制定權由集團集中。
(7)基本建設和技術改造項目貸款權、流動資金貸款權和企業所得稅匯算清繳權應由集團集中。
(8)其他集團公司認為有必要集中的。
3.集團公司財務管理的層級劃分
由於集團公司對成員子公司的投資結構不同，財務管理的方式和手段也會有明顯的差異。壹般來說，集團公司的內部財務管理基本上可以分為直接管理和間接管理。壹是對集團公司的母公司和全資子公司采取直接管理；二是納入控股子公司和參股子公司的間接管理；第三，對於只與集團公司有經濟協議或合同，沒有股權參與的合資、合作企業，在財務上只有結算關系，沒有管理責任。根據集團公司對其成員子公司投資結構的不同，本集團的財務管理分為三個層次:
第壹個層次，母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。
第二，對控股公司的財務管理應稍加放寬，允許其制定自己的財務管理制度，但不得有與集團公司財務制度不壹致或相矛盾的條款。所有財務制度和重大財務事項，須經集團公司董事會或總經理審議批準後方可實施。
第三個層面，股份公司的財務管理要寬松壹些。集團財務管理部門不應限制其具體內容，只需要集團公司派出的董事按照公司章程的規定參與投資、分配等重大決策，掌握和分析其財務狀況、經濟效益和重大變化。
4.集團公司財務管理的主要內容
集團公司的財務管理涉及內容多、範圍廣，與集團公司的集權和分權模式有關。其主要內容如下:
預算管理。集團公司應根據國家經濟政策和產業政策，結合集團的實際情況，提出下壹年度的總體生產經營計劃，並提供給其子公司作為指導性綱要。各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡後正式下達，作為子公司生產經營大綱、檢查和考核的依據。
投資管理。集團公司對壹定規模的子公司對外投資、重組、改造、擴建項目進行全過程管理。
資金管理。集團內部的集資、集資、融資和自有資金的分配，應由公司決策層根據需要統壹調度使用。子公司正常生產經營活動所需的流動資金由各子公司自行管理。
資產管理。集團公司各子公司應對其管理的資產的保值增值負責。分立、合並、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動情況。子公司資產的盤虧、盤盈、毀損、報廢和租賃，分別經集團公司和政府相關部門批準後實施。
價格管理。集團公司內部母子公司提供的產品和服務由集團公司統壹定價，實行模擬市場價格。各子公司有權制定產品和服務的價格，集團公司有權審查、協調和決定子公司制定的價格。
信息管理。集團公司財務部門應定期收集、匯總、分析子公司會計報表，及時提供給決策部門和決策者進行定期財務評價。
金融系統管理。集團公司應按照財政部的要求，明確適合集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算方法和各種費用指標，並根據上級政策的變化及時修訂。
財務人員的管理。集團公司財務部門負責子公司主要財務負責人的業務培訓、績效考核、崗位變動和任免等管理工作。
5.集團公司財務管理的約束機制
集團公司應在宏觀政策和形勢的指導下，建立健全各項財務管理制度，督促成員子公司履行職責並確保其有效性，建立壹系列約束機制，確保資本保值增值。
監督管理各類資產，控制資金流向。
(1)固定資產技術改造投資由集團總部統壹規劃，各成員子公司具體組織實施。實行“項目責任制”或“項目承包制”，強調投資回報。
(二)集團成員子公司在規定限額內的日常合理資產損失，經過完善的審批程序，可自行處理；對於超過限額的資產損失，成員子公司必須提出處理意見，報集團總部統壹處理(或集團總部簽署意見後，成員子公司上報當地金融主管部門)。
(3)成員子公司在境外投資的各類財產，必須在可行性研究的前提下，報集團總部審批。
(4)成員子公司壹般不得對外提供經濟擔保。如遇特殊情況，必須報集團總部批準。
及時指導和檢查成員子公司的成本費用管理，防止利益損失。
集團總部根據“兩規”“兩制”和國際會計的要求，結合實際情況制定集團的管理辦法，各成員子公司據此制定實施細則，並報集團總部備案。集團總部每半年對其執行情況進行壹次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理方式。
加強財務成果核算和利潤分配管理，維護所有者權益，確保企業發展後勁。
(1)各成員子公司不得擅自擴大營業外支出。如遇公益性、救濟性和非公益性、救濟性捐贈，須提前報集團總部批準。
(2)集團總公司審批成員子公司的稅後利潤分配方案，審核利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈余公積金和公益金。
(3)加強資本管理。如果成員子公司的“實收資本”在結構或金額上發生變化，特別是涉及產權變動的事項，必須事先報集團總部批準。
建立財務報告體系，設計財務指標考核體系。
(1)各成員子公司應按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，並保證其真實性、合法性和完整性。有條件的，其財務報表應先經註冊會計師驗證。
(2)各成員子公司應隨報表編制財務報表，特別是壹些後期事項、或有負債、或有損失等。，應向集團總部說明清楚，必要時集團總部可對其財務報表進行調整。
(3)根據財務評價指標的要求，選擇反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集的財務和統計信息，及時向其發出是否接近臨界值的預警，發現異常，及時提出防患於未然的建議或措施。
(4)集團公司應對成員子公司建立以資本利潤率為核心內容的財務指標體系，考核經營者業績，實行資本經營責任制考核。
什麽是理財模式2。理財模式有哪些？
集中
定義
財務集中管理模式是指企業集團的各種財務決策權集中在集團公司，由集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務並做出決策，成員企業必須嚴格執行。
特性
財務管理決策權高度集中在母公司，子公司只享有壹小部分財務決策權。
優勢
答:便於指揮和安排統壹的財務決策，降低行政成本。
b:有利於母公司發揮財務控制職能，實現集團統壹的財務目標。
c:有利於發揮母公司財務專家的作用，降低公司的財務風險和經營風險。
d:有利於集團資金統壹調劑，保證資金，降低資金成本。
缺點
答:財務管理權限高度集中在母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性。
b:雖然高度的集權可以降低或避免子公司的壹些風險，但是決策壓力集中在母公司，壹旦決策失誤，就會造成巨大的損失。
分散型
定義
指按照重要性原則，對集團公司和成員企業的財務控制、管理和決策權進行適當劃分。集團公司只關註方向性和戰略性問題。
特性
財務上，子公司在資金整合、投資運用、財務收支費用、財務人員的任免、員工的工資、福利、獎金等方面擁有充分的決策權，根據市場環境和公司自身情況做出較大的財務決策。
在管理上，母公司不以指令性計劃幹預子公司的生產經營活動，而以間接管理為主。
在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。
在利益上，母公司傾向於偏袒子公司，以增強實力。
優勢
答:子公司積極性高，決策快，容易抓住機會，增加盈利機會。
b:減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接幹預的負面效應。
缺點
答:統壹指揮協調難。有些母公司因為追求自己的利益而忽視甚至損害公司的利益。
b:弱化母公司財務控制職能不能及時發現子公司面臨的風險和主要問題。
c:難以有效約束經營者，導致“子公司內部控制人”問題，挫傷員工積極性。
二，財務管理的特點
企業集團的財務管理復雜，涉及面廣。
企業集團財務管理不僅包括集團內各企業的財務管理，還包括整個集團的財務管理以及集團內各分支機構之間的財務關系。
企業集團財務管理本身具有強制性與非強制性相結合的特點。
強制性是統壹的要求，所以很多關聯企業要克服自身利益，把壹些大的貸款投資項目、考核等重大事項集中起來，強制所有關聯公司或分公司執行。從而實現整體利益，但對於壹些不重要的決策，沒有必要強制執行，只能采取壹些建設性的發揮。