首先，空間壹:精簡機構冗余
所有的企業，只要采用金字塔式的組織模式，就必然會有官僚主義(或稱“大企業病”)。這種影響極其可怕。壹件本來可以順利推進的事情，卻被推諉、扯皮、視而不見、行動不力所掩蓋，浪費的不僅是人力資源，還有人力資源帶動的周邊資源。
1.簡化物理架構
首先是減少保溫層。過多的管理層級會阻礙業務溫度的傳遞，形成官僚主義，必須減少。壹方面可以減少很多人力成本和周邊成本；另壹方面，也可以讓企業更加敏捷，更加了解市場溫度。
二是打破部門圍墻。當壹個組織發展到壹定階段，必然會出現分工過細的現象。這些地方(分工之間)都是部門墻、團隊墻、崗位墻，都是效率低下的源頭。
所以企業需要在某些領域進行“聯合作業”，壹個在位者會站到最後。聯合工作的空間主要有兩個:壹個是業務量不足的分工，壹個是時間窗口小的戰略領域。
2.簡化業務流程
流程再造的具體方法包括去除低值環節、合並工作、設置責任人、賦予員工決策權等。
有兩個核心命題:壹個是基於最終需要實現的客戶價值來設計流程和組織資源，從而減少投資的浪費；二是通過賦予流程節點至高無上的明確權力，降低原有分工與分級授權之間的協調成本(也是壹種投入)。顯然，這些努力可以有效地提高人類的效率。
3.作業調度優化
排產優化是基於對現有組織和流程的認可，在此框架內進行人員在崗時間的合理調配，以達到用盡可能少的人完成盡可能多的工作的效果。
在實際應用中，這種方法首先計算出某個崗位的人員需求曲線，然後用運籌學方法進行線性規劃，設計出人員供給曲線，保證人盡其用。
這種方式更加科學地分配了員工的勞動負荷，達到了兩個效果:壹是減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，降低了人力成本；其次，合理設置勞動飽和度(勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間)，合理匹配作息時間，減少工作時的倦怠，使工作效率保持在較高水平。兩者都是直接提高人的效率。
4.“時差”中的策略
壹定規模的企業會把組織架構、崗位設計或人員配備調整到業務規模的前端。但業務規模不會與組織架構、崗位設計或人員規模的調整同步。中間的“時差”是官僚主義的溫床。
企業要有這樣的堅持:壹方面不要放出太多的“時差”，以“小版本快速叠代”的方式推進組織設計；另壹方面，對磨合期也要有明確的要求，指定時間和資源，由MVT(最低可行團隊)驗證，用結果說話。
二、空間二:清理人類效應異常的窪地
在沒有人效標準或者人效標準模糊的背景下，部門只會提倡“分工不同，不分高低貴賤”。壹旦建立了明確的人效標準，就會發現壹批“人效窪地”，這些人效窪地壹直在占用大量資源，收效有限。
可以采取以下步驟在這個方向上挖掘人類的紅利。
1.設定人員效率指標
首先要對效率進行分類統計，下沈到每個組織單元。
所謂分類，就是按照管理層級進行分解；所謂分類，就是指利潤中心、成本中心、費用中心，甚至是按照不同的專業線進行分解，比如R&D、生產、銷售。
需要明確的是，壹刀切的人效衡量方法並不科學，不同組織單元的人效指標不同，人效目標值也不同。
2.設置目標值
我們在確定人效指數的時候，需要有壹個合理的目標值。壹般來說，企業的人效應該是“兩個以下”:壹方面，人的增長率低於產量/銷售額的增長率；另壹方面，人工成本增速低於營收/利潤增速。
當然，這只是最基本的標準。在此基礎上，還要推導出各個組織單元的人效目標值。
合理的目標值可以吸引組織單元“跳起來摘桃子”，反之，不合理的目標值會導致組織單元只有通過破壞團隊基礎(如不合理的減員降薪)才能達標。
壹般來說，人因目標值的確定有幾種方法:標桿法、目標反推法、趨勢外推法和博弈法。
3.對低窪地區進行人為幹預
考慮到組織單元的不同屬性，人因抑郁癥有兩種幹預方式。
首先是對人的責任。對於三權(財權、人事權、決策權)下沈的部門，人效標準要下沈到每個組織單元。達到效率標準的，按節約的人數和人工成本予以獎勵；達不到效率標準，剩余和多余的人工成本要在下壹年度直接扣除，即裁員和減少預算包。
二是精準核編。對於沒有三權的部門來說，人效窪地形成的原因更多的是因為編制沒有得到控制。這時候HR就要主動去查編制了。
4.清理人類的抑郁
當然，我們要分類對待人效抑郁癥。有些組織單位常年低效，要堅決清理。有些組織單位處於試錯階段，這是壹種戰略嘗試，要容忍壹定時期內壹定程度的低效率。
但後壹類試錯項目的範圍要嚴格限定，非戰略性嘗試要果斷放棄。其實這些業務在以前早就應該放棄了，但是寒冬會幫助老板下這個決心。
第三，空間三:實施低效的人員更替
壹旦發現了人為作用的低窪地，決定減員或降低人工成本，勢必面臨人員更替的問題。可以采取以下步驟在這個方向上挖掘人類的紅利。
1.在遊泳池劃船
也就是說，在什麽範圍內對員工進行評級。員工的工作崗位不同，級別也不同。怎樣才能得到統壹的評級？最好的辦法是根據崗位序列(如技術序列、操作序列)和某個職級類別(如將兩三個職級放入壹個類別)確定壹個人員評價池，然後對人員進行分類。
2.選擇標準
也就是用什麽指標來評價員工。對員工的評價標準有三種。
註重投入——這是精英的做法。像網飛這樣的公司也有類似的傾向，宣稱他們“只招成年人”，因為成年人知道如何工作。
註重過程——這類企業強烈控制過程，認為過程大於壹切，過程甚至大於結果。這個標準對於強調規模加工業務，追求穩定的企業來說是非常合理的。
註重產出——這類企業強調結果優先，“永遠向有結果的人學習，因為結果不會說謊”。
分類
當企業對人才有壹個連續的標準時，就可以建立人才的分類。
所有領導最理想的狀態是“壹硬壹軟”:壹是有業績等“硬標準”可以參考，轉移壓力；二是能力、價值觀等“軟標準”可以調控。我們不能指望這兩個標準極其精確，但疊加起來，就有了1+1 > 2的效果。大多數企業會在他們之間建立二維矩陣，對人才進行分類。
替換它
對於不同類型的人才，企業應該有明確的相應的人力資源政策。重用“雙高人員”，淘汰“雙低人員”是每個企業都會遵循的準則，關鍵在於對“單高人員”的處理。
對於大多數企業來說，績效好但價值觀不匹配的員工可能需要被“限制”，發展成“內部承包商”，而價值觀匹配但績效差的員工可能需要進行“壓力測試”，測試其真實水平，再決定是否更換或培訓。
最關鍵的戰略位置是牛。這類員工在企業中占比最大，很大程度上決定了企業的基本面。對於這類人員，應進行崗位績效過程評估。
尋找空間
需要提醒的是，對於人工成本和人員編制來說，更大的降低空間在中層。高層主管壹個領域，高頻處理復雜工作，基層員工全部分配到業務中。很明顯兩類人都做不到，中間層是最容易出現“南國先生”的地方。
我們應該相信，效率差意味著管理者在自己的組織單元中沒有經營理念。如果在企業經過多次教導和幫助仍無起色，再給機會也是徒勞。
第四，空間四:調整剛性薪酬結構
在某種程度上，上述方案將使主管人員承擔更多的工作量。這時候必須調整薪酬模式，體現公平。可以采取以下步驟在這個方向上挖掘人類的紅利。
1.調整固浮比
調整定浮比是為了讓薪酬更多的浮動部分與市場表現掛鉤。企業應該收縮人工成本的固定部分。請註意，這不是給員工降薪，而是取消固定工資，“報復”浮動工資。
這樣真正創造市場業績的人才能獲得更大的利益，這也應該是企業的導向。
2.清除KPI
調整薪酬的定浮比後，增加的浮動部分要真正用於刺激“戰略產出”。這意味著每個組織單元的KPI應該是清晰的。註意，關鍵(k)是性能指標(PI)，而不僅僅是性能指標(PI)。
除了部門層面的KPI確認，還要繼續分解量化個人產出。在這壹點上，使用簡潔的方法是相對有效的，如OKR(目標和關鍵結果)。
3.跟進激勵方案
通過提取大額浮動薪酬，量化組織單元和個人層面的KPI，可以進行壹次“平臺激勵”，模擬市場機制，讓員工成為自己的CEO。
這種激勵機制壹般針對經濟利益明確的項目團隊和提供直接支持的組織單位。設計有三個要素，即“激勵三條線”:分紅起點線、分紅封頂線、分紅比例線。
動詞 （verb的縮寫）空間五:提高人才培養效率
好的人才培養體系絕對可以創造直接的競爭優勢，而差的人才培養體系很大程度上是組織能力的癥結所在，也是人的效率低下的直接原因。
壹個優秀的人才培養體系應該具備五個要素，即講師、課程、學生、項目設計、通關設計。
簡而言之，就是通過項目設計和通關設計為人才培養搭建壹個平臺，將“講師”和“課程”兩種內容資源與“學生”等培養對象連接起來。
1.內容資源？
壹個好的人才培養體系，需要不斷的叠代，需要無盡的內容資源。這就要求企業進行知識管理，即將企業發展過程中的經驗提煉為知識，知識包括系統、流程、使能器、模型、基線等。
企業必須在公司層面養成知識管理的習慣，並以系統的方式推進這項工作。
具體來說，HR人員要在企業內部組建壹個由V(優秀人才)組成的講師團隊，並推動這些V成為“知識捕手”，用框架的方法促使他們快速上傳自己領域的最佳實踐，並編碼成可轉移的知識，便於組織內員工按需調用。
2.培訓對象
不要指望全面提升人才隊伍。企業要有清晰的人才開放思路。在確定思路後，還要建立各類人才庫的篩選和培養標準，體現在人才的素質模型中。
還是要強調壹點，這些模型壹定要基於企業的戰略定位和人才理念來定制。
這也意味著，對於人才庫中的每壹類人才，都需要相應的培養措施。在這裏，為了便於壹般理解，筆者將企業的“人才倉庫”分為三個部分:
第壹類是“領軍人才”，他們能力過硬，意誌堅強，他們回答的是“做什麽，做得對不對”的問題。這種人很難找，培訓對這種人的作用是在“長波”範圍內實現的。
第二類是“骨幹人才”，具有業務領域的專業能力，在價值觀上完全融入企業。他們回答“做了還是沒做”的問題。訓練對這類人的作用是在“中波”範圍內實現的。
第三類是“工程人才”，從事具體業務，他們回答的是“做得好不好”的問題。訓練對這類人是有效果的，效果在“短波”範圍內。在寒冷的冬天，加強這種訓練可能是提高人類效率的有效手段。
3.平臺設計
當我們整合內容資源，確定培養目標的時候，就需要搭建壹個平臺。HR能提供和掌控的最重要的平臺就是培訓項目。對於大多數企業來說，這在最大程度上決定了人才培養的效率。
我們也可以說，壹個企業如果沒有幾個“人才培養的王牌項目”，其組織能力的延續是沒有保障的。
“項目設計”是針對“事”的，說明項目什麽時候可以啟動，如何進行，什麽時候可以關閉。“項目設計”決定了內容資源能否以最合理的方式出現，支持培訓對象的成長。
“通關設計”是針對“人”的，說明誰可以入池，達到什麽標準後可以出池(如課時積累、知識測試、遵守行為標準等。).
壹些企業還將通關設計延伸到“人才推送”環節，即人才入池後，可以無縫對接，分配到合適的新崗位。
以上五個方向在某種程度上可以認為是平臺管理，平臺管理的終極是平臺組織。這是互聯網時代人力資源專業的終極追求。