企業如何分析和評估市場機會和環境威脅？

20多年前日本豐田汽車公司開拓美國市場時，首次引入美國市場的車牌豐田寶貝僅售出228輛，導致豐田汽車日後難以進入美國市場。豐田面臨的是可以影響其成敗的營銷環境的變化:1。美國幾家汽車公司名氣大，實力強，在技術和資金上有著不可比擬的優勢。2.美國車企的經營理念是車要豪華。他們忙於奢華，所以他們的汽車體積龐大，耗油量大。3.競爭對手不僅僅是幾家美國大型汽車公司，還有早已提前進入美國市場的日本大眾，而這家公司已經在東海岸和中部地區站穩了腳跟。公司成功的主要原因是:以小型車為主，汽車性能好，定價低；有很好的服務體系，維修服務非常方便，成功打消了美國消費者對外國車買得起、買不起、壞了找不到零配件的顧慮。大眾忽略了美國人的壹些喜好，很多地方都是按照日本人的習慣設計的。日美之間日益加劇的貿易摩擦，使得美國消費者對日本產品有壹種本能的排斥和敵視。6.美國人的消費觀念正在發生變化，他們把汽車作為身份和地位象征的傳統觀念正在逐漸弱化，轉向實用性。他們喜歡腿部空間大、駕駛方便、穩定的美系車，但又想大幅降低汽車的消耗，更喜歡買成本低、油耗少、耐用、維修方便的車。7.消費者已經意識到日益嚴重的交通擁堵和環境汙染，騎公交車和自行車的人逐漸增多。8.在美國，出現了大量的核心家庭，家庭規模越來越小。任何企業經常面臨幾種環境威脅和市場機會。然而，並不是所有的環境威脅都同樣嚴重，也不是所有的市場機會都同樣吸引人。企業可以用環境威脅矩陣圖和市場機會矩陣圖進行分析和評價。對環境威脅和市場機會的分析需要結合企業自身的情況和特點。當時豐田在小型車的生產、經營、技術、管理經驗等方面優勢明顯。因此，上述1、3、5、7的趨勢對豐田構成了環境威脅，而2、4、6、8的趨勢則給豐田帶來了市場機會，使豐田可能享受到差別化的利益。環境威脅矩陣圖(圖2？1)橫軸代表威脅的可能性，縱軸代表潛在的嚴重性，表示企業面臨的困難。豐田進入美國時，環境威脅矩陣中有四種環境威脅(1，3，5，7趨勢)。企業威脅3和威脅5都是潛在的嚴重威脅，威脅的可能性也很大。因此，這兩種環境威脅是主要威脅。潛在嚴重性大，但威脅的可能性小(即發生的幾率低)，當然沒有潛在嚴重性小那麽吸引人，但威脅的可能性大。所以1的威脅也是豐田的主要威脅。至於威脅7，雖然潛在嚴重性很大，但威脅的可能性很小，而且不是主要威脅。因為威脅7是對整個汽車行業的威脅，人們傾向於轉移交通工具背後的壹個原因是他們覺得交通很擁擠。仔細分析，人們不會完全放棄汽車。畢竟汽車比公交車方便，但只是想得到理想的車，所以對於停車方便，轉彎靈活的車還是會有較大的需求。圖2-L環境威脅和市場機會矩陣(圖2？2)橫軸代表成功的可能性，縱軸代表潛在的吸引力和拓展市場的潛在能力。上例中的豐田在市場機會矩陣圖中有四個市場機會(2，4，6.8趨勢)，其中最好的市場機會是2，6，8，具有巨大的潛在吸引力和成功的可能性。當然，雖然潛在的吸引力很小，但成功的可能性很大，所以也是絕佳的市場機會。圖二？2市場機會矩陣從上面的分析和評價可以看出，豐田汽車公司有三個威脅(即1，3，5)和三個最佳機會(2，6，8)。也就是說豐田是壹個冒險的企業，也就是處於壹個高機會高風險的狀態。圖二？3威脅？機會分析圖這樣，用上面的方法分析評估，可能會出現四種不同的結果(圖2？3): ①理想企業，即企業處於理想的經營狀態，即高機會低威脅；(2)冒險型企業，即企業處於高機會、高威脅的狀態；(3)成熟企業，企業處於成熟狀態，即低機會低威脅；4困難企業處於困難狀態，即低機會高威脅。壹般來說，企業不會只面臨機遇而沒有威脅，否則所有企業都會壹夜暴富；也不會有威脅沒有機會，否則企業就活不下去。根據威脅？機會分析圖，在評估企業的營銷環境時，可以基於威脅嗎？機會的高低和影響的程度可以分為四種典型情況:第壹，理想的企業應該抓住機會，揚長避短，註意不要忽視威脅聯想的存在和變化。其次，冒險型企業要抓住機遇，勇於冒險，揚長補短，冷靜分析高威脅。(1)高威脅有惡化的危險嗎？有多糟糕？有多快？②企業能承受多大的威脅？多長時間？哪些因素代表惡化？然後治病，努力通過自身素質的提高，最大限度地克服和減少環境威脅的負面影響，盡可能地將不利因素轉化為有利因素。再次，成熟的企業應該意識到，低機會限制了企業的發展。低機遇帶來的成熟並不代表企業經營狀況良好，企業要勇於開拓進取，創造新的機遇。最後，困難企業是最困難的。因為低的機會限制了企業的發展，高的威脅讓企業陷入困境，企業減少和擺脫威脅，尋找機會，真的很麻煩。