壹般來說，企業戰略不是單壹的，而是有層次的，企業的規模大小不同，企業戰略層次也會不同。
企業戰略層次的具體內容包括以下三個方面：
1、公司戰略
公司戰略的研究對象是壹個由壹些相對獨立的業務或事業單位組合成的企業整體。公司戰略是壹個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的壹切行為的最高行動綱領。公司戰略的主要內容包括企業存在的基本邏輯關系或者基本原因，是企業戰略決策的壹系列最基本的因素。概括地說，公司戰略主要強調兩個方面的問題：壹是“我們應該做什麽業務”，即確定企業的使命與任務、產品及市場領域；二是“我們怎麽樣去管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等。
2、競爭戰略
競爭戰略也稱事業部戰略,或者是分公司戰略,是在企業公司戰略指導下,各個戰略事情單位制定的部門戰略,是公司戰略之下的子戰略。在企業戰略的四個構成要素中，競爭戰略主要強調經營範圍和資源配置兩個因素，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。其目的從企業外部來看主要是建立壹定的競爭優勢，即在某壹特定的產品與市場領域取得獲得能力；從企業內部來看主要是獲得壹定的協同效應，即統籌安排和協調企業內部的各種生產、財務、研究開發、營銷等業務活動。
3. 職能戰略
職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略壹般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。與公司戰略和競爭戰略相比較，職能戰略更為詳細、具體和具有可能操作性。實際上，職能戰略是公司戰略、競爭戰略與實際達成預期戰略目標之間的壹座“橋梁”。
請說明企業戰略分哪三個層次，並為上兩個層次舉三個具體戰略選擇, 企業戰略的層次體系是什麽企業經營戰略的層次體系
（1）總體經營戰略——第壹層次（又稱公司級或總公司級經營戰略）
總體戰略：指對企業內外環境進行深入調查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應，企業實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析後，所確定的統率和指導企業全局和長遠發展的謀劃和方略。
分類：
A.企業所處的經營態勢（發展型；穩定型；緊縮型）
B.企業經營領域（專業化；多元化）
C.企業制定經營戰略的主客觀條件不同（保守型；可靠型；風險型）
D.企業資源配置和增長方式不同（粗放型；集約化）
（2）經營單位戰略——第二層次
經營單位戰略：經營單位在總公司或集團公司總體戰略的指導下，為實現總公司發展目標，對所從事的某壹經營事業的發展作出的長遠性謀劃和方略。
（3）職能戰略——第三層次
職能戰略：也叫分戰略，指為了保證企業總體戰略和經營單位戰略的實現，運用各種專業的職能，使企業開展經營活動更加有效地適應內外環境的要求所制定的長遠性謀劃和方略。
（十二）企業經營戰略的內容體系
（1）戰略思想（統帥，靈魂，導向作用）
（2）戰略目標（戰略的核心）
（3）戰略重點
（4）戰略方針（綜合性，單項性，目的性，手段性）
（5）戰略階段
（6）戰略對策（又稱經營策略）
企業管理戰略分幾個層次壹般分三個
舉例說明,企業戰略可以劃分為幾個層次?企業壹般應有三層戰略，即公司級、業務級和執行級。每壹級均有三個要素：方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。
公司級即整個公司的發展戰略，如創如穩定性戰略、發展型戰略；
業務級戰略主要決定怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢，包括成本領先戰略，差異化戰略等；
執行級戰略為業務級及公司級戰略服務，是戰略的得到有效實施的保證。
何為企業戰略決策什麽是戰略決策
戰略決策，是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。壹般多由高層次決策者作出。
戰略決策是企業經營成敗的關鍵，它關系到企業生存和發展。決策正確可以使企業沿著正確的方向前進，提高競爭力和適應環境的能力，取得良好的經濟效益。反之決策失誤，就會給企業帶來巨大損失，甚至導致企業破產。
戰略決策是戰略管理中極為重要的環節，其起著承前啟後的樞紐作用。戰略決策依據戰略分析階段所提供的決策信息，包括行業機會、競爭格局、企業能力等方面。戰略決策要綜合各項信息確定企業戰略及相關方案。戰略實施則是更詳細地分解展開各項戰略部署，實現戰略決策意圖和目標。
戰略決策三要素
戰略決策三要素是指在戰略制定過程中所涉及到的三個影響戰略決策的因素，即戰略背景、戰略內容、戰略過程。
戰略背景是指戰略執行和發展的環境；
戰略內容是指戰略決策包括的主要活動；
戰略過程是指當戰略面對富於變化的環境時，各項活動之間是如何聯系的；
戰略背景、戰略內容和戰略過程三個要素***同決定了壹個戰略決策。
傳統戰略決策模型
主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有其他模型可同時用於戰略分析和戰略決策，如波士頓矩陣、GE矩陣。
戰略決策的步驟
戰略決策階段可分為戰略定位決策、戰略指標決策、業務戰略決策三個步驟。
1、 戰略定位決策
戰略決策階段首要任務是戰略定位問題，相當於制定“做什麽”的公司戰略，重點包括市場範圍S定位和產品門類P定位，二者密切聯系，組合形成壹定的SP戰略單元。戰略定位依據戰略分析階段所分析的不同SP戰略單元的行業盈利性變化規律、競爭格局和企業自身能力。
2、戰略指標決策
在企業戰略定位決策之後，企業需要確定各SP戰略單元的戰略指標目標值，重點包括凈利潤指標、企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。
企業要對不同SP戰略單元相關指標值進行綜合分析，包括不同戰略單元凈利潤的構成比重，資本量的比重，相對競爭力比較等，以優化調整各戰略單元的戰略目標，促進整體經營最優化。
企業在戰略指標決策時往往要受企業自身資源狀況的約束，要綜合權衡不同戰略單元的機會和資源投入，要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略，要結合市場類型分析，如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體的影響。
3、業務戰略決策
在戰略定位決策和戰略指標決策基礎上，企業需要制定保障指標實現的相關業務戰略。重點包括提高企業資本收益率的業務戰略，如成本領先戰略、質量領先戰略；提高可投入資本量的業務戰略，如融資戰略、並購戰略等；提高市場份額的業務戰略，如低價戰略、渠道戰略等；提高資本產出的業務戰略，如精益生產戰略、流程再造戰略、信息化戰略等。提高凈利潤的目標依賴於以上各項業務戰略的制定和實施。
業務戰略決策需要業務職能領域的專業分析，此處的分析不同於戰略管理循環中的戰略分析，其分析內容要為廣泛和靈活。對業務戰略決策要有其自身的目標和行動方案，對業務戰略實施所制定的具體保障措施可不列為業務戰略決策的內容，可作為戰略實施階段的內容。
戰略決策典型思路比較
戰略決策思路指企業在戰略決策時的出發點，其與戰略分析十分密切，戰略決策思路類型很多，選出重要的幾種對其簡要分析如下。
1、資源導向型
企業資源類型多種多樣，資源導向型決策思路即先看企業擁有什麽資源，再分析資源可投入行業的機會，由此進行決策。如企業擁有大量閑置土地，其往往會尋求土地資源的開發利用，如果房地產機會好，會選擇進入房地產行業。企業擁有客戶資源，往往會為客戶提供其他類型產品或服務，以獲得更多賺錢機會。
資源導向型決策思路，優點是善於利用企業資源，但缺點是企業容易臃腫肥胖，會因資源過於分散而使主業不清晰不強大，使企業在各個戰線上競爭不利，甚至導致企業過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業的資源，否則若過高估計自己的資源和能力，所做決策往往出現自己難以控制的局面。當前人們對TCL國際化戰略的關註度很高，國際化出師不利往往有多方面原因，對自身國際化運作能力過高估計而準備不充分是TCL當前被動的重要原因。
2、機會導向型
機會導向型決策思路即先看外部機會，再組織資源抓住機會，其成功的基礎依賴於對機會的準確判斷。網絡經濟開始之初，網絡風險投資十分火熱，其成為機會至上型決策最流行的行業，在眾多失敗者中誕生了少數成功精英，機會導向型思路讓壹批平凡人變得不平凡。
機會導向型的弊端常是缺乏資源情況下決策，有時往往能輸起第壹次，卻輸不起第二次。機會導向型有的企業是什麽機會都想抓，結果往往是什麽都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不準又怕錯失，結果企業資源過於分散，難以形成強勢主業，各競爭領域均為配角。看來機會至上型要把握好度，不能無視機會，也不能什麽行業都淺嘗轍止。
3、攀比跟風型
攀比跟風型決策思路在中國企業中大量存在，當前在國有企業和民營企業中都大量存在。同行其他企業搞起多元化上了什麽產品賺了錢，自己不根據新時期情況做認真分析，就投機式跟風進入，結果往往事與願違。如前幾年家電企業掀起的造車運動，壹些民營企業的煉鋼沖動，結果許多企業為此項決策付出慘痛代價。
壹些企業經營行為過去受外界或同行的影響，如別的企業都搞起國際化、搞起多元化，自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍，結果不根據自身實際也選擇了國際化、多元化。結果別人能做成的事自己並沒能力做成功，弄得企業陷入國際化或多元化的被動。
攀比跟風型失敗的關鍵還是自己不善於分析把握機會。如果能真正洞察到機會，比別人慢半拍也是種大智慧，別的企業可能是烈士，自己企業成為英雄。如對壹些新興技術機會的分析把握上，如VCD的萬燕被稱為先驅，而其他跟進者成為後起之秀。
4、被逼無奈型
被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業不關心外部變化，只知低頭拉車不知擡頭看路，結果當行業衰敗時企業才被逼想出路。有時被逼無奈是企業受種種情況限制難以做出壯士斷腕的決策，比如退出成本過高等，企業只好選擇熬下去等轉機。
有時對外部機會誰都說不清，企業只好押寶隨命了，沒押對只好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業傳統顯像管彩電出路問題，平板彩電是趨勢，但究竟要多久才是主角，企業壹時都難以說清。著名彩電企業長虹認為此過渡期要用約十年左右時間，結果在資源分配上重背投而輕平板，結果平板電視三年後就快速成長，背投產品壹時輝煌卻迅速衰落，企業被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比，海信較早認定了平板電視的前景，雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投，投全力於平板彩電，結果平板行業機會如期而至，海信成為彩電升級中的大贏家。
戰略決策四種典型思路中，資源導向型和機會導向型均各有利弊，企業要結合自身靈活應用。攀比跟風型與被逼無奈型均是企業應予以反思改進的。
企業戰略管理 企業的戰略層次是怎樣的
企業戰略管理的三個層次是：總體層戰略;業務層戰略、職能層戰略。
1、總體層戰略
總體層戰略又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略，是企業整體的戰略總綱。
2、業務層戰略
業務層戰略又稱經營單位戰略。現代大型企業壹般都同時從事多種經營業務，或者生產多種不同的產品，有若幹個相對獨立的產品或市場部門，這些部門即事業部或戰略經營單位。
3、職能層戰略
職能層戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。
職能戰略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。其內容比業務戰略更為詳細、具體，其作用是使總體戰略與業務戰略的內容得到具體落實，並使各項職能之問協調壹致，通常包括營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等方面。
公司層戰略、業務層戰略與職能層戰略壹起構成了企業戰略體系。在企業內部，企業戰略管理各個層次之間是相互聯系、相互配合的。企業每壹層次的戰略都為下壹層次戰略提供方向，並構成下壹層次的戰略環境;每層戰略又為上壹級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，企業要實現其總體戰略目標，必須將三個層次的戰略有效地結合起來。
學戰略，問題005：企業戰略管理有哪些層次？企業戰略管理可以包括三個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略1.公司戰略。 解決兩個方面的問題：壹是我們應該做什麽業務？即確定企業的性質和宗旨，確定企業活動的範圍和重點；二是我們怎樣去發展這些業務？即確定資源分配規模、比例、順序。 表現：（1）企業使命。從事哪些業務領域，為哪些消費者服務，向何種經營領域發展。（2）戰略事業單位（SBU）的劃分及戰略事業的發展規劃。（3）關鍵SBU的戰略目標。2.業務戰略。 重點是改進壹個SBU在其從事的行業中，或某壹特定細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。對外，業務戰略是——形成怎樣的競爭優勢？對內，業務戰略是——建立哪些競爭能力？ 表現：（1）如何貫徹企業使命？（2）業務發展的機會與威脅分析（3）業務發展的內在條件分析（4）業務發展的總體目標和要求（5）確定業務的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施。3.職能戰略。 重點是提高企業資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略、公關戰略等。 表現：（1）如何貫徹業務發展的總體目標（2）職能目標的論證及其細分。如發展目標——規模、能力等；產品目標；質量目標；市場目標——市場占有率、增長率；職工素質目標；管理現代化目標等（3）確定職能戰略的戰略重點、戰略階段和主要戰略措施（4）戰略實施中的風險分析和應變能力分析 ——《企業戰略管理》，王方華，復旦大學出版社
定戰略,做決策是企業發展哪個層次要做的企業管理戰略層次的具體內容包括以下三個方面：
1、公司戰略
公司戰略的研究對象是壹個由壹些相對獨立的業務或事業單位組合成的企業整體。公司戰略是壹個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的壹切行為的最高行動綱領。公司戰略的主要內容包括企業存在的基本邏輯關系或者基本原因，是企業戰略決策的壹系列最基本的因素。概括地說，公司戰略主要強調兩個方面的問題：壹是“我們應該做什麽業務”，即確定企業的使命與任務、產品及市場領域；二是“我們怎麽樣去管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等。
2、競爭戰略
競爭戰略也稱事業部戰略,或者是分公司戰略,是在企業公司戰略指導下,各個戰略事情單位制定的部門戰略,是公司戰略之下的子戰略。在企業戰略的四個構成要素中，競爭戰略主要強調經營範圍和資源配置兩個因素，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。其目的從企業外部來看主要是建立壹定的競爭優勢，即在某壹特定的產品與市場領域取得獲得能力；從企業內部來看主要是獲得壹定的協同效應，即統籌安排和協調企業內部的各種生產、財務、研究開發、營銷等業務活動。
3. 職能戰略
職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略壹般可分為營銷戰略、人事戰略、財務戰略、生產戰略、研究與開發戰略、公關戰略等。與公司戰略和競爭戰略相比較，職能戰略更為詳細、具體和具有可能操作性。實際上，職能戰略是公司戰略、競爭戰略與實際達成預期戰略目標之間的壹座“橋梁”。