五種企業管理模式
未來企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當吸收和利用其他管理模式的壹些有益因素。為什麽這麽說？因為制度化的管理是“殘酷”的，引入壹點親情、友情、溫暖，確實是有益的。甚至有的時候，我們可以妥善處理管理中的矛盾和利益，“淡化”規則，因為制度化太死板了。
親情管理模式
這種管理模式利用了家族血緣關系中壹個非常重要的功能，即凝聚力功能，即試圖通過家族血緣關系的凝聚力功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然壹個企業在創業時期確實起到了很好的作用，但是這種家庭友好型的企業管理模式確實起到了很好的作用。但是當企業發展到壹定程度，尤其是企業發展成大企業，這種家族式的企業管理模式很快就會出現問題。因為這種管理模式所使用的家庭血緣關系中的內聚功能會被其內聚功能轉化為內耗功能，所以這種管理模式應該被其他管理模式所取代。中國的家庭友好型企業管理模式，在創業期對企業有幾乎99%的正面影響，而當企業跨越創業期時，對企業的負面影響幾乎是99%。這種管理模式之所以存在，只是因為我國的信用體系和法律制度還很不完善，使得人們不敢把自己的資產交給和自己沒有血緣關系的人，所以不得不采用這種家族管理模式。
友誼管理模式
這種管理模式在企業初創期也有積極意義。這種模式在錢少的時候，也就是哥們可以並且願意為朋友做任何力所能及的事情的時候，是很有凝聚力的。但當企業發展到壹定規模，尤其是企業利潤增長到壹定程度後，朋友之間的情誼就會淡化，所以如果企業不隨著發展盡快調整這種管理模式，必然導致企業的迅速衰落甚至破產。中國有壹家民營企業叫萬通，最開始是五個誌同道合的人創辦的友誼企業。那時候大家都可以吃老本了，創業者完全可以無視金錢。但是，當萬通拿到第壹筆大利潤的時候，五個人開始有了摩擦。當時萬通比較大的股東是馮侖，他想繼續堅持這種管理模式，讓企業發展起來。他組織企業創始人讀水滸傳，讓大家吸取解散和分割的教訓，但問題最後沒有解決，幾個人只好解散企業，放棄這種友好的管理模式。後來萬通因為創業者自己創業，孵化了幾家企業。
溫馨管理模式
這種管理模式更強調管理應該是調動人性的內在功能。王俊恒老師認為只有這樣，企業才能快速發展。在企業中強調人情味是對的，但不能把它作為企業管理制度最重要的原則。人性善的原則和企業管理的原則是不同的範疇。所以過分強調人的善良，不僅不利於企業的發展，企業也會經常失控，甚至破產。有些人在企業管理中總喜歡講溫情和良心。他們認為如果壹個人對被管理者體貼，被管理者壹定會得到很好的回報，那就是努力工作，這樣企業才會發展得更好。可見，招標管理模式其實是想用友情中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益的關系中，所謂的良心是很難講清楚的。按照經濟學的理論，良心實際上是壹種以人類善良的形式回報經濟利益的倫理的、規範的方式。所以，如果泛泛而談良心和人性，不觸及利益關系和利益互惠，被管理的其實很難做好，最終企業也是不好的。管理不僅僅是溫情，首先是利益關系的界定。有的人天生熱心腸，利益關系的界定往往心軟。但企業管理中對利益關系的定義是“無情”的，不可能在某個時候用“手不熱”、“心不狠”來定義利益關系。只有在各種利益關系面前“堅定不移”的人，尤其是在界定利益關系上能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。舉個例子，如果有人被裁了就哭，壹個人作為管理者無原則的對被裁者心慈手軟，同情他，讓他去上班，那麽這個人可能根本就成不了職業經理人。
隨機管理模式
現實中體現為兩種形式:壹種是私營企業中的威權管理。之所以把威權管理視為隨機化管理，是因為私企中有些企業家是獨裁的。他說了算，他可以隨時改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，所以這種管理屬於隨機管理。另壹種形式是對國有企業的行政幹預，即政府機構可以隨意幹預壹個國有企業的經營活動，最終導致企業的管理非常隨意。由此可見，這種管理模式要麽表現為私企獨裁，要麽表現為政府對國企的過度行政幹預。現在很多民營企業的倒閉，就是這種隨機化管理模式實施的必然結果。因為企業家的話是錯的，別人無法開口糾正。即使創業者的決策是錯誤的，別人也無法改變。最終，企業只能消亡。
制度化管理模式
所謂制度化管理模式，是指按照壹定的既定規則推進企業管理。當然，這種規則必須是大家都認可的契約規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當吸收和利用其他管理模式的壹些有益因素。為什麽這麽說？因為制度化的管理是“殘酷”的，引入壹點親情、友情、溫暖，確實是有益的。甚至有的時候，我們可以妥善處理管理中的矛盾和利益，“淡化”規則，因為制度化太死板了。不恰當地“軟化”它是不容易的。畢竟管理的主要對象是人，不是普通的東西。人是有各種思維和主動性的，完全談制度化管理不好。適當吸收其他管理模式的優點，合成壹個混合型的企業管理模式。這樣做可能更好。這恐怕是中國近十年來在企業管理模式選擇上得出的* * *認知結論。企業初創期，事務相對簡單，管理層次和範圍不是很廣，可以采取直接管理。比如壹些家族企業在規模和領域還很小的情況下，采取直接管理的方式，就非常有效。然而，當企業成長時，管理方法需要創新和優化。總的來說，我們可以把企業的“管理”方法分為這幾類，在企業發展的不同階段，合理科學地、單獨或組合使用，可以發揮更有效的作用。
編輯這個以人為本的企業管理模式。
人本管理的內涵
無論什麽樣的管理學派，它首先把企業中的人作為壹個基本的價值取向來評判，然後決定管理的方式和手段。在管理中，人的因素被認為是事實的首要的和本質的因素。人本管理首先確立人在管理過程中的主體地位，然後企業的壹切管理活動都是圍繞調動企業家的主動性、積極性和創造性來進行的。通過以人為本的企業管理活動，通過以最少的消耗獲得盡可能多的產出的實踐，鍛煉人的意誌、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，提高人的意誌和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人在被束縛於生存需要之外獲得更加全面自由的發展。
人本管理之道
主客觀目標的協調(組織目標和個人需求)||||激勵||權變領導|||管理就是培訓(管理過程中對員工的職能培訓)||創造有利於充分發揮人的主動性、積極性和創造性以及自身全面發展的環境。|||企業文化對員工的融入|||企業利益、社會利益、個人利益的有益結合|||企業人完成自己的社會角色。
人本管理中的個人與組織
分析和創造企業人的心智模式、創造能力、行為模式和自我管理，發揮其在個人自由全面發展中的作用。在人本管理過程中，需要有針對性地塑造環境，從而主導個體的思想、心理和行為。心智模式是個體為謀求生存和發展，利用已有的信息和經驗，或采取積極的步驟，進壹步捕捉外界信息，把握客觀事物的變化規律，迎接外界的挑戰，從而主動改造客觀世界和主觀世界，把握自身命運的思維方式、心理和行為轉變。創造力的培養本質上是個人潛能的開發和功能的開發。行為模式是行為動機和行為表現之間的關系。自我管理是企業人對自己、對自己的思想、心理和行為的管理。通過自我管理，企業人可以積極參與企業人本管理的各項工作，在工作中發揮自己的聰明才智和創造力，使自己得到全面發展。人本管理對組織結構、組織形式和組織系統運行最本質的要求是充分發揮組織中所有成員的聰明才智，以保證組織整體的高效率。通過果斷、充分、合理的授權，使組織趨於扁平化，實現集權與分權的平衡與適度，有助於獲得組織理想的權力結構。組織培育的壹個重要內容是優化組織政策的設計和運行，這是組織發展和管理的重要內容。從組織發展的內容來看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團隊、建立集權與分權的平衡與適度、溝通與互動的運行機制來實現組織發展。
人本管理環境
人本管理的實施是在現實的企業環境乃至社會環境中進行的。文化氛圍的塑造、工作環境的改善、生活環境的修正是我們研究人本管理環境的目的，也是實施人本管理的途徑和方法。註重文化氛圍的塑造，以達到人本管理的預期效果，是因為文化具有獨特的功能、優勢和作用。企業文化氛圍的塑造旨在強調成員在企業組織壹切活動中的中心地位。它不同於其他管理措施和方法，它以壹種“軟”和無形的方式影響和管理企業和企業家。文化氛圍的塑造體現了對人本管理理想和境界的追求。Z文化之所以幫助日本企業取得巨大成功，在於企業領導者充分理解和運用企業文化這壹“軟”而有力的管理工具。我國企業文化氛圍的塑造在考慮和調動成員積極性、主動性和創造性的過程中，要充分發揮文化的激勵、規範、整合、導向和輻射作用。菲德勒的權變領導模式認為，重視人本主義和人際溝通的領導風格，可以在適度有利的工作環境中取得良好的績效。而豪斯則認為，領導者的作用是在下屬實現目標的道路上掃除障礙，從而幫助下屬實現目標，獲得滿足感和成就感。
人本管理原則
將人本管理的理念和管理對策滲透到企業的壹切生產經營管理活動中，使企業的壹切工作都在人本管理的理論體系和基本框架內進行，即人本管理能夠主導企業的壹切工作。為了使企業的各項工作達到預期的績效，我們認為人本管理必須遵循壹些基本原則。第壹，堅持企業組織的第壹管理是對人的管理的原則。從管理內容來看，人本管理強調理解和滿足人的需求，註重工作中的人際溝通和互動，註重企業人集體意識的培養和對企業和團隊重大決策的參與，根據企業人的工作績效和企業內外部環境，對企業人進行激勵和實施權變領導。從管理關系來看，企業人在管理中扮演的角色不同，所以企業人分為管理主體和管理客體。但是，這些不同的角色都是以對方的活動為自己活動的前提。從人本管理的本質來看，人本管理是壹種以人為本的管理理念和管理制度。第二，重視人的需要，優先激勵的原則，將重點放在使企業成員受到尊重和滿足自我實現上，即保證員工參與企業重大問題的決策，與團隊中的領導協商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。第三，堅持為培訓教育創造更好的條件和手段，優化完善企業家心智模式的原則。這壹原則的確立是基於“管理即培訓”的基本理念。企業組織為員工提供的培訓不僅註重員工對高職位的適應性，更註重員工對企業外部環境的適應性。第四，人本管理組織的設計和構建應遵循統壹有效、範圍合理、權限與知識對應、直線主管與員工相結合、集權與分權平衡適度、組織與地位靈活等原則。第五，人和組織* * *共同發展的原則。這壹原則是基於這樣的考慮:人本管理不是企業管理的額外工作，而是人本管理要指導企業的壹切工作，使企業組織在促進人的自由全面發展的同時，達到預期的發展績效。
本段企業管理模式的五次演變。
經營
這裏的管理是直接指揮、協調和檢查的狹義職能。比如有些公司，總裁和部門之間可以有管理層。管理也是最原始、最直接、最簡單的形式。
管理
監督是以管理者是否盡職、自律、守法，以及管理的結果和效果為依據的分析評價機制，在各類企業中也經常使用。
班長
監控有點像探照燈，壹直看著。它是管理子公司的壹種方法，但它既不參與管理過程，也不僅僅關註結果。為了既能對所投資的企業進行監控，又能遵守《公司法》和上市公司監管機構的規則，現在很多企業都采用壹些信息化的手段來監控自己的經營管理活動，效果也很好。
控制
控制權是以母公司作為子公司的投資地位為基礎的管理方式，在壹些關鍵要素上體現了以大股東“控制”為特征的控制行為。比如有的集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人員、資金保障等重大要素實行終極審批機制。在具體實施中，其意義是雙重的:即意圖是對這些核心要素進行管理的過程，但所采用的方法是由專業線上的壹步壹步的意圖創造和傳遞所控制的。母公司本身不參與。管理意圖是通過壹種方法和手段來實現對其控制的過程。
管理
這裏的治理定義為壹個公司三會四權的法人治理結構。現在每個公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會和管理層。這個運行機制包括如何分配董事會和監事會，如何讓他們發揮價值，履行職責；在股東層面，還包括董事會如何通過科學合理的激勵約束策略，有效地將管理層的利益與公司和股東的利益捆綁在壹起，最大限度地發揮管理者的積極性和創造性，提高企業的即期業績和可持續發展能力。這是大集團面對眾多子公司和孫公司實現有效管理最重要的方法和機制，也是最需要考慮的課題。當然，這種對企業管理方法的分析只是壹種人為的研究和分類。在實際的企業管理實踐中，上述五種方法經常結合使用。效果取決於我們高層管理者對企業發展趨勢、階段、法律法規、政策環境的了解。如何匹配和整合它們是有效性的關鍵。此時，有壹個“暗號”在裏面。
在本段中編輯不同文化對企業管理模式選擇的具體影響
西方管理模式的精髓
是個體本位下的“系統管理”。西方文化認為人性本惡，形成了法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為符合個人定位的“工作分析”和與薪酬體系掛鉤的“工作評價”，明確規定了每個崗位的工作職責和工作價值觀。這是組織分工的價值基礎，也是西方科學管理的初衷。個人本位下如何實現合作？個體在群體和組織中形成合作的條件，體現在外在規章制度的明確要求下形成的“他律”。即使在道德上，雖然康德說“使他敬畏的是頭上的星空和心中的道德法則”，但宗教改革後的西方道德的意義是指超越個人的、只對上帝和法律負責的義務。動力主要來源於個人成就感。
東方管理模式的精髓
東方文化認為人性本善，形成群體本位價值觀，就是群體本位下的“文化管理”。企業管理的成功經驗是集體獎勵的激勵制度，強調團隊合作，更容易產生員工的公民行為。個體在群體和組織生活中的合作，是以人們所相信的為核心，根據各自的地位和身份“自律”的具有濃厚企業文化的控制模式。中國文化中的道德自律與西方不同，是對群體中的他人負責，而不是對神(或規章制度)負責；動機主要來自個體在所屬群體中的相對地位所標誌的公平感和榮譽感。美國管理學家敏銳地意識到，導致管理模式差異的文化差異是日本經濟奇跡和日本企業競爭力的背後原因，並提出了管理學中的“企業文化”理論。根據以上分析，企業培訓講師王俊恒認為，東方文化下的企業管理模式，在主要約束和激勵方面，與西方企業有明顯的不同。
日本企業管理經驗的文化精髓
兩種文化都受到儒家思想的影響。雖然中日兩國在核心文化價值觀上存在差異，但日本文化是仁為本，日本文化是和為貴，都屬於群體為本的文化模式。日本在發展市場經濟的過程中，形成了許多不同於西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們認真分析、思考和借鑒。在日本企業管理中，有質量圈活動、工作組、全面質量管理和集體獎勵制度。市場上有大企業和小企業的聯盟，也有企業和銀行的聯盟。以上現象都是符合日本集體主義文化價值觀的管理活動和組織形式，以群體的形式形成了競爭主體。在最為人熟知的日本豐田生產模式中，無論是領導層自上而下的強力執行，還是自下而上的培養員工追求精益生產的自覺主動性，如果沒有凝聚在強大企業文化中的群體本位價值觀的支撐，是很難達到持續降低成本和提高效率的目標的，這也是豐田生產模式在向中國企業學習的過程中效果不佳的原因——只有學習過程，沒有文化支撐。這種以集團和集群為基礎的市場競爭主體及其對應的企業生產管理模式，比單個企業的競爭力要大得多。後來出現的供應鏈管理理論的本質是解決豐田生產方式在企業中的外部約束。它以拉動式生產、訂單式生產和柔性生產為核心，將準時化生產和訂單式生產的思想擴展到整個供應鏈，以垂直企業聯盟的形式參與市場競爭，體現了濃厚的東方文化色彩。中國的成功經驗是浙江溫州民營企業形成的產業集群，這與溫州商業文化中對地緣合作的重視和信仰密切相關，也促進了溫州企業的整體競爭實力。
我國企業管理模式創新的出路在於堅持集團本位。
中國的企業管理模式屬於集體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子就是海爾的管理模式，支撐了海爾20多年的高速增長。海爾成功管理經驗的具體分析總結在《海爾企業文化的結構、功能分析及啟示》壹文中。溫州企業自發形成的產業集群是供應鏈企業聯盟的成功範例；這些成功的例子都是在集體主義價值觀的文化支撐下形成的。日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造了豐田生產模式。中國企業也需要借鑒國外成功的企業管理經驗，結合自身文化特點，創新管理制度和管理模式。在學習歐美日企業管理經驗的過程中，要註意通過企業文化建設促進日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思想推動企業科學管理的重要性，將基於集團的價值觀與西方現有的人力資源管理體系相結合。(基於群體的價值觀對學習西方人力資源管理制度的影響，在《大文化視角下中國企業績效管理的癥結》壹文中已有簡要分析)。“十壹五”期間，國家通過實施創新戰略，推動中國企業國際化。在我國企業管理模式創新過程中，無論是借鑒國外管理經驗創新企業內部管理體制，還是在激烈的市場競爭中通過企業間橫向或縱向聯合R&D投資實現技術創新，集團化的制度設計思想都是我國企業取得巨大成就的必然選擇和創新方向。c管理模式理論。所謂C管理模式，就是以人為核心，形神兼備，遵循宇宙和自然組織的普遍規律，能夠不斷修正、自我調整、隨機應變，將中國的人文國學(待人之道)與西方的現代管理(高效率、高質量的做事方法)相融合，對企業進行人性化管理。這種以人為本、主動性更大、適應性更強的企業組織，簡稱“智能組織”。因為它是繼金字塔機械論組織(A管理模式)和學習扁平化組織(B管理模式)之後的第三種組織模式，是在西方現代先進管理的基礎上融合了中國傳統學問的大智慧的組織類型，所以取首字母“CHINA”。“以人為本”是構建智能組織的基礎，也是C管理模式的關鍵。“以人為本”的智能組織運作是C管理模式的原則。“道法自然”，遵循自然組織的普遍規律和基本規則，是C管理模式的特點。