組織結構的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立壹種緊湊的扁平組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得·德魯克預言:未來的企業組織將不再是壹種金字塔式的等級制結構,而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發現,成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。
扁平化組織結構的優勢主要體現在以下幾個方面:第壹,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結構的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創造性、靈活性加強,致使士氣和生產效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數的減少,工作效率提高,必然帶來產品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優勢增強。第四,有助於增強組織的反應能力和協調能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態變化的反應能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。
組織結構框架從“垂直式”實現向“扁平式”轉化,眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之壹。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,傑克·韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在壹個擁有8 000多工人的發動機總裝廠裏,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,壹些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調組成,任務完成後即解散。國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整,從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。 隨著信息技術的飛躍發展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式,極大刺激了企業中信息的載體和運用主體———組織的網絡化發展。
相對於官僚制組織而言,網絡組織最本質的特征在於強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業之間超越市場交易關系的密切合作,也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系,而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的,並將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。當然,網絡關系不能完全取代組織中的權威原則的作用,否則組織就會出現混亂,所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的,只不過在組織結構網絡化的條件下,采取的是層級更少的扁平化結構。
組織結構網絡化主要表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化。企業內部結構的網絡化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網絡形式相互連接,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源***享。傑克·韋爾奇曾致力於公司內部的無邊界化,無邊界化使內部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡,縱向網絡即由行業中處於價值鏈不同環節的企業***同組成的網絡型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下遊企業之間組成的網絡,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了壹個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處於不同行業的企業所組成的網絡。這些企業之間發生著業務往來,在壹定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上***享,在重大戰略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯系。
組織的網絡化使傳統的層次性組織和靈活機動的計劃小組並存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網絡凝縮時間和空間,加速企業全方位運轉,提高企業組織的效率和績效。 無邊界化是指企業各部門間的界限模糊化，目的在於使各種邊界更易於滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利於信息的傳送。
在具體的模式上。比較有代表性的無邊界模式是團隊組織，團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協作優勢贏得競爭優勢的企業組織形式。這種組織成為組織結構創新的典型模式。團隊壹般可以分為兩類：壹是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業人員，其使命是為解決某壹特定問題而組織起來，問題解決後即宣告解散；另壹類是“工作團隊”。可以進壹步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊壹般是長期性的，常從事於日常性的公司業務工作。
因此，無邊界思想是壹種非常具有新意的企業組織結構創新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為壹個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。 組織結構的柔性化是指在組織結構上,根據環境的變化,調整組織結構,建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控制力。
隨著信息化、網絡化、全球化的日益發展,企業內外部信息***享、人才***用已成為主要特征。全球範圍跨國經濟的發展和企業集團的壯大,已初步形成了壹種跨地區、跨部門、跨行業、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優點是靈活便捷,富有彈性,因為這種結構可以充分利用企業的內外部資源,增強組織對市場變化與競爭的反應能力,有利於組織較好地實現集權與分權、穩定性與變革性的統壹。除此之外,還可以大大降低成本,促進企業人力資源的開發,並推動企業組織結構向扁平化發展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系,組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構按照公司的要求,把產品的開發時間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識***享後形成合力,有利於知識技術的創新。 組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在壹個無形（指實物形態的統壹的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現壹定的組織目標的過程。
虛擬化的企業組織不具有常規企業所具有的各種部門或組織結構，而是通過網絡技術八組含目標所需要的知識、信息、人才等要素聯系在壹起，組成壹個動態的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同壹企業的員工可以置身於不同的地點，但通過信息和網絡技術連接起來，如同在同壹辦公大廈內，同步***享和交流信息和知識；後者是指企業借助於通信網絡技術，建立壹個八分與世界各地的屬於或不屬於本企業的研究開發人員、專家或其他協作人員聯系在壹起，跨越時空的合作聯盟，實現壹定的目標。