程序管理
計劃管理往往與計劃經濟聯系在壹起，這種偏見的直接後果就是管理處於無序狀態。在對計劃本身的理解上，大多數人認為計劃是壹組數據，是壹個考核指標的指導性文本。沒有人認真想過計劃本身是管理的壹部分。計劃管理就是解決目標和資源的關系是否匹配的問題。因此，計劃管理包括三個關鍵要素:目標、資源以及它們之間的匹配關系。
目標是計劃管理的基本點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現需要三個條件:壹是高層的大力支持；第二，目標要能考；第三，目標由高層管理者確認。
資源是計劃管理的對象。很多人對計劃管理的理解大多與目標有關，通常認為目標就是計劃管理的對象。實際上，計劃管理的對象是資源，資源是實現目標的條件。實現計劃的唯壹途徑是獲得資源。
匹配目標和資源是計劃管理的結果。也可以說，兩者的匹配關系是衡量計劃管理質量的標準。當資源能夠支持目標時，就可以實現計劃管理；當資源無法支撐目標或超過目標時，要麽是“白日做夢”，要麽是浪費資源。所以，我們不必在意企業定什麽樣的目標，企業定多大。我們只需要關心是否有資源來支持目標。企業高調進入國際市場，是否擁有國際化的人才、國際化的渠道和符合國際標準的產品？沒有這些，再高的誌向也是徒勞的。
目前很多企業的現狀是:管理無計劃。公司不僅沒有年度工作計劃、年度生產經營計劃，甚至連階段性工作計劃、經營計劃都沒有。完全是按照老板的口頭指示和口頭安排來組織業務運作的。我們說企業按照老板的指示和安排去運作，沒有錯。但是，老板不是聖人，老板臨時的、階段性的指示和安排，難免缺乏系統性、全局性和戰略性。企業沒有計劃，更談不上計劃管理。比如使用日本事務清理等工作日誌管理工具，可以有效管理計劃。
進程管理
提高企業效率的關鍵是流程。要實現流程管理，需要改變傳統管理的壹些習慣:壹是打破職能管理的習慣；二是培養系統的思維習慣；三是形成以績效為導向的企業文化。
打破功能習慣。在很大程度上，中國企業中的職能部門繼承的是“自利導向”，而不是從古代官制中繼承的“服務導向”。在“自利導向”的情況下，各職能部門特權膨脹，大家只關註部門的職能完成程度和垂直管理控制，部門之間的職能行為往往缺乏完整的有機聯系，導致企業整體效率下降。所以壹定要打破職能劃分的習慣。
培養系統的思維習慣。過程導向側重於目標和時間，即顧客和市場需求導向，將企業的行為視為整體過程中的壹個過程集合，對這個集合進行管理和控制，強調整個過程的協調性和對象化。每個作業都是流程的壹部分，是流程的壹個節點。它的完成必須滿足整個過程的時間要求，時間是整個過程中最重要的標準之壹。時間作為基本坐標，決定了我們需要系統地思考問題，而不僅僅是根據我們的部門或者地點。
形成以績效為導向的企業文化。形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保證。管理層要重視改變員工的觀念，通過員工能理解的觀念，鼓勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議，完成管理變革。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能流於形式，這也是很多企業引入流程再造不能成功的根本原因。
目前很多企業管理的現狀是管理上沒有流程，或者有流程不按流程操作。原因有幾個:壹是業務流程本身不完善，不科學，不可操作，執行中存在矛盾，導致流程被廢止。二是因為業務流程是咨詢公司制定的，由於企業內部管理基礎太差，職責和制度不健全，部門經理素質低，壹旦咨詢專家退出企業，流程就無法繼續執行和運作。第三，有些企業只有規章制度沒有業務流程，規章制度大多是以懲罰員工行為和紀律為主的管理制度，往往以處罰來管理。在這些企業裏，老板的指令就是制度和流程，所以雖然操作無序，操作秩序混亂，但是沒有機會展示業務流程。
組織管理
權力和責任壹直是管理中需要平衡的兩個方面，而讓這兩個方面保持平衡狀態是組織管理中需要解決的問題。從經典的組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本原則:第壹，統壹指揮。壹個人只能有壹個直接主管。第二是管理範圍。有效管理範圍為5-6人。第三是分工。按照權責和專業化進行橫向和縱向分工。四是部門化。把壹個部門分工產生的同壹專業的員工聚集起來，由壹個經理領導協調。組織設計的經典原則只是想平衡權力和責任的關系。因此，組織管理的實現需要兩個條件:專業化和分權化。
專業化。專業化可以解決很多問題，包括服務的意識，分享的可能，更重要的是可以消除人們對權力的崇拜。如果壹切以專業化為基礎，尊重標準和科學，人們將不再依靠權力和地位來傳遞信息和指令。
權力下放。很多企業也有放權手冊和放權制度，但由於不能正確理解什麽是放權，執行起來往往走樣。去中心化意味著權力壹旦分配，就不能再收回，而授權可以收回。許多人喜歡混淆分權和授權的界限。
企業在組織管理上的問題最多也最嚴重。可以說，企業管理中存在的所有問題都與組織管理和建設有關。組織管理有三個核心問題:壹是組織的標準化。如何根據經營戰略設置組織架構，如何確定部門職能、分工和崗位設置，如何確定內部工作、業務運作順序、程序和流程。二是組織的建設。是壹個如何挑選機構負責人，組建好團隊和團隊的問題。三是組織運行機制問題。如何構建壹個讓企業充滿活力的制度、機制、機制，壹方面能夠有效地執行各項管理標準、制度和規範，另壹方面能夠讓員工感到舒適，尊重崗位，熱愛工作，充分發揮聰明才智，使企業實現低成本、高效率的問題。
戰略管理
企業的核心競爭力包括三個基本特征:第壹，核心競爭力提供了進入多元化市場的潛力；第二，核心競爭力要對顧客看重的價值做出關鍵貢獻；第三，核心競爭力應該是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特征都反映出核心競爭力最關鍵的要素是從客戶需求的角度來定義企業的核心競爭力。不滿足客戶需求，不能對客戶最看重的價值做出關鍵貢獻的能力，不是核心競爭力。核心競爭力首先應該是深刻理解和準確把握市場和客戶需求的能力。對於這壹點，海爾是這樣總結的:“與客戶的零距離，意味著與競爭對手的遠距離”。
核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領先地位和競爭實力極其重要。為此，企業必須從戰略高度著眼長遠。企業自身需要審視自己的業務、資源和能力，觀察市場需求和技術演進的發展趨勢；利用企業的創新精神和創新能力，可以確定企業核心競爭力的發展方向，明確構成企業核心競爭力的技術。這些都是戰略管理需要回答的問題。所以，簡單來說，戰略管理就是獲得核心競爭力的壹種獨特的管理努力。在整合企業核心競爭力要素的過程中，需要相關機制和環境條件的支持。
戰略管理包括:有利於學習和創新的組織管理機制、以團隊管理為核心的去中心化扁平網絡組織、創造動態創新激勵機制、以顧客價值追求為核心的市場化企業文化氛圍。最後，它依賴於壹個既開放又信任的合作環境。
基於此，企業核心競爭力也是壹種基於企業資源的能力優勢，也是壹種異質的戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有加強和突出這些方面，建立互補的知識和技能體系，企業才能獲得可持續的競爭優勢。
文化管理
企業文化是企業的核心靈魂，也是企業的本質特征。隨著企業的發展，企業文化的發展通常會經歷企業家人格魅力(創業文化)-團隊人格魅力(團隊文化)-企業人格魅力(企業文化)，最終形成社會人格魅力(競爭文化)。因此，企業文化管理應經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向和願景導向的漸進過渡，以保證企業的漸進成長。
隨著市場競爭和國際競爭的日益激烈，中國企業正在推動企業文化向以願景為導向的競爭文化轉變，但這壹轉變還有很長的路要走。