企業集團領導體制是企業集團領導原則、領導體制和領導權限劃分的總稱。1987 12 16原國家體改委、國家經委下發的《關於組建和發展企業集團若幹意見的通知》指出:“企業集團的領導體制原則上由成員單位根據實際情況自行協商確定。有些集團公司可以實行董事會領導下的經理負責制，也可以實行經理負責制等其他領導制度。無論哪種制度，都要建立相應的民主管理和監督機構。”但目前很多企業集團的內部法人結構並不完善，如董事會任命董事長、副董事長，但其下沒有董事；即使在董事會和監事會健全的集團中，其董事和監事也基本由內部人員組成，很難真正起到重大決策和監督作用。這些癥狀已經嚴重阻礙了企業集團的健康發展。
為了進壹步健全和完善我國企業集團的領導體制，在深化改革中要註意三個問題:(1)健全的組織要真正體現民主管理的原則。對於企業集團來說，民主管理體現在兩個層面:第壹個層面是成員企業的民主管理層面。通過設立“經理會議”、“理事會”、“董事會”等管理機構，充分體現成員企業的平等法人地位和參與管理的權利、責任和利益。第二個層次是職工代表民主管理層次，充分體現職工集體在民主管理企業集團中的地位和作用。(2)建立產權約束機制。由於企業集團涉及多個企業之間的資產組合，在集團成員之間形成了復雜的產權關系。建立產權約束機制，首先需要通過某種形式的資產組織來確定產權邊界。目前試點企業集團的母子公司制，直接摒棄原有的大而散的集團組織，轉而通過投資設立、收購兼並、內部剝離、授權經營等方式，牢固確立母公司與子公司之間的控股和參股關系，以增強企業集團的凝聚力和穩定性。其次，選擇合適的企業集團領導體制，保證產權約束的有效性。董事會領導下的總經理負責制是壹種比較規範的領導體制。(3)圍繞增強企業集團的凝聚力和集團意識，加強企業集團領導體系的整體建設。除了實行董事會領導下的總經理負責制，還要考慮各成員企業的黨組織、工會乃至共青團組織在集團建設和聚合中發揮不可替代的作用。
2.投融資管理體制不適應。
目前我國企業集團的實際情況是:企業負債累累，自有資金少，投資項目都是大型資金密集型項目。比如國家重汽集團和二汽集團的負債率達到85%，東航集團達到89%。在投融資過程中，多數企業反映壁壘多、手續復雜、耗時長、不適應。這是由於現行投融資管理體制的特點，即在行政區劃的基礎上，資金高度分散，信貸被劃分成上千個行政區，從而形成了今天“十團九空”的局面。雖然目前許多大型企業集團被批準設立財務公司，在壹定程度上搞活了企業集團的投融資關系，但由於財務公司融資範圍和時間有限，企業集團資金短缺和融資困難的問題無法得到根本解決。
對此，應從宏觀經濟管理體制改革入手，重點發展戰略性企業集團，推進投融資相關領域管理體制改革，進壹步落實企業各項經營發展自主權。以試點企業集團為例，為適應企業集團發展，改革投資管理體制，企業集團發展規劃經國家審批後，具體建設項目由企業自行實施，全面負責項目論證、資金籌措、招標選擇、建設實施和債務償還。競爭性行業的國家重點項目可以依托試點企業集團進行投資，從而提高投資效率和集團的發展壯大。同時，要進行融資管理體制改革，試點企業集團實施發展規劃所需的貸款資金額度，要在規劃批準時下達給指定銀行。經信貸審查批準後，企業集團財務公司可改組為信托投資公司，其在資本市場融資的期限可適當延長。國家管理試點企業集團的外債余額，在此範圍內，試點企業集團可以獨立舉借和償還國際商業貸款。只有加快企業集團投融資管理體制改革，才能給企業集團插上騰飛的翅膀。
3.條塊分割嚴重阻礙了企業集團的跨地區、跨行業發展。
企業集團打破地區、部門、行業界限，在多個領域尋求發展，也是壹種趨勢。然而，由於我國部門和地區的行政分割，壹些大型企業集團跨地區、跨行業的擴張已經停止。比如寶鋼投資天津“大無縫”在天津受阻，投資邯鋼在河北受阻，收購金杯汽車集團在機械部受阻。部門阻力是為了保護體制內利益不被瓜分，地區阻力是擔心本地企業被外地企業控制。在現行分稅制下，企業所得稅按照不同的隸屬關系繳納，這也造成了中央與地方的矛盾。
建議國家有關部門能在這個問題上達成共識，為企業集團的發展創造良好的外部條件。例如，上海絲綢進出口有限公司和上海金達國際絲綢有限公司得到了上海市政府和工貿兩大部門的全力支持，從而形成了壹個具有相當實力的上海絲綢集團，充分利用了外貿企業在信息、客戶和營銷經驗方面的優勢，以及工業企業在生產設備、加工技術和產品方面的優勢。試點企業集團在主導產業規劃之外開展的跨行業投資活動，限額以下項目由集團母公司自主決定，限額以上項目直接報國家計委和國家經貿委審批。在壹些重大經濟關系尚未理順的情況下，試點企業集團主管部門要以中央政府的名義，要求和督促各級政府部門從國家發展大局出發，積極協調試點企業集團聯合兼並中出現的各種矛盾，妥善處理所得稅繳納等利益關系，幫助企業克服發展中面臨的困難和障礙。
4.企業重組中的行政幹預。
企業集團的形成應該是市場化的產物，而不是行政幹預的結果。建立以產權為紐帶的母子公司制度是企業集團內部組織管理的基礎。但由於我國企業集團自有資金普遍不足，通過投資設立或收購子公司的能力不足，授權經營成為組建或擴大企業集團最便捷的方式。但是，授權經營也應遵循平等自願的原則。集團的合並和兼並應以企業集團為基礎，任何部門無權強制集團接受其他企業為集團成員。否則，企業集團內部成員企業不會磨合，反而會失去所謂的“1+1 > 2”效應。比如開展授權經營試點的國家重汽集團，曾經有過最大的緊密型企業拒絕參與企業註冊，要求脫離企業集團的案例。把握政府職能的度是企業集團良性發展的關鍵。在企業集團的發展過程中，政府應該參與但不能包辦壹切，必須牢固樹立企業是市場發展主體的觀念。
由於行政手段形成的企業集團不穩定、不持久，建立股份制企業集團是改善、提高和進壹步發展我國企業集團的重要途徑。通過股份制建立企業集團的優勢很多:(1)有利於為企業集團的健康發展提供堅實的產權關系支柱和強有力的財務紐帶。(2)有利於處理集團與地方政府的利益關系，打破條塊分割的局限。(3)有助於建立能夠突破行政隸屬關系束縛的集團領導體制，有效解決政企職責分離問題。(4)有利於促進產業基金和金融基金的結合，強化集團投資中心的功能。
5.企業集團缺乏有效的激勵和約束機制。
我國企業集團的核心企業多為國有企業，激勵方式選擇余地較小。在現有的企業制度下，核心企業對經營者的激勵方式主要是工資和獎金，而工資缺乏激勵作用，獎金只具有短期效應。隨著企業改革的深入，要求綜合運用工資、獎金、股票、期權等激勵機制。國有資產產權不清。在現有的國有資產管理體制下，國有資產管理者缺乏足夠的管理動力，其偏好是非理性的、不可預測的。此外，企業集團的市場約束機制還不夠完善。作為國有企業，核心企業的社會地位和權力是由政府支持的。資本市場發展緩慢，國有股本來就不可能上市流通，給了國企“保護傘”，不怕被收購。在目前的國有資產管理體制下，即使產品市場是充分競爭的，如果資本所有者對市場不敏感，那麽資本所有者通過產品市場對經營者的約束也是不存在的。
因此，我們必須把企業集團核心企業的改革放在首位。我國現行經濟管理體制的矛盾在於企業制度沒有理順，無法用經濟手段約束企業的行為，只能用行政手段。在這樣的體制下，首先要實現集團核心企業改革的突破，否則永遠是亂死的局面。改革應包括兩個方面:壹是建立約束機制，包括完善集團母公司公司治理機制，形成規範的決策機制；二是使集團核心企業具備自我發展的能力，包括降低企業過高的資產負債率，減輕企業內部冗員和社會的負擔。