壹、遭遇資金“瓶頸”
對於初創型和成長型中小企業來說，融資需求得不到滿足和融資渠道極其單壹已經成為制約其發展的主要“瓶頸”。
中小企業要突破資金瓶頸，主要依靠留存收益、加速催收、延期付款、降低庫存等內源融資，其次是關聯企業和個人的債務融資，企業主自有儲蓄也是可行的選擇，利用優質資產擔保融資，申請國家專項資金項目。風險投資甚至融資幫助都是可選的融資方式。
第二，遇到人才“瓶頸”
企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人才決定企業的成敗，人才在企業的競爭中越來越具有決定性，關系到企業的生存和發展。如果不能吸引足夠的人才，在激烈的市場競爭中繼續發展壯大幾乎是不可能的。很多企業不重視激勵約束機制的建設，在獎懲上沒有規律可循，沒有統壹的政策，員工感覺不公平。人員選拔依據是“任人唯親”或者“武大郎開店”的政策。他們不註重德才兼備，過分強調忠誠老實，對員工的培養不夠重視。真正有才華的人得不到重用，留不住人才。中小企業起步的時候，往往靠的是老板的個人眼光、性格和聰明才智。企業壹旦做大，僅僅依靠個人智慧是遠遠不夠的。我們必須依靠團隊的力量，以知識管理的方式提高組織智商。
為了企業的長遠發展，需要在科學授權、有效監控、分工協作、相互制衡的前提下，做好職業經理人隊伍建設，形成專業人做專業事的局面，避免搞個人英雄主義或盲目崇拜老板。當然，抱著“外來和尚可以念經”的想法，花巨資高薪招聘企業外的人搞團隊建設，也不壹定有效。用人上的失誤很容易引發激烈的文化沖突，導致“空降兵”和“元老派”不歡而散。創業者不妨向內看，找認同企業價值觀，非常熟悉企業業務流程的內部人士。培養他們會有事半功倍的效果。因此，企業應該科學地制定發展戰略，明確發展目標，從而激勵員工，使他們與企業共同成長，並從企業的發展中受益。同時要開放崗位，給員工壹個實現自我價值的舞臺。
第三，遇到系統“瓶頸”
俗話說，沒有規則，就沒有方圓。制度具有導向、示範和約束功能，良好的制度設計和安排可以降低管理成本。過於強調靈活性，缺乏長遠的戰略目標和系統的制度安排，依靠“救火式”管理，在企業初創階段，由於企業前景不明朗，需要激情和適度的靈活性才能使企業充滿活力。制度化、規範化、程序化差，管理粗放隨意，觀念陳舊，職能部門職責不清，信息不暢。企業壹旦完成了資本的原始積累，就應該盡快走向正規化、規範化，用制度管理企業，形成法治而不是人治的管理氛圍。必要時可以采用利益驅動的方式，以利益平等交換為原則，構建制度化的綜合激勵約束機制。
第四，遇到管理“瓶頸”
美國學者卡普蘭和諾頓提出的戰略平衡計分卡認為，企業管理者應具備全景思維能力，不僅要關註股東利益，還要關註內部運營、客戶需求和學習創新在不同緯度的平衡發展，努力在財務指標和非財務指標之間找到壹個既能實現當前利潤又能創造未來業績的戰略框架。中小企業的成功往往帶有某種偶然性或運氣，科學的態度應該是:找出成功的原因。初步成功後，要盡快實現管理模式從藝術到科學的轉變，從自選動作到規定動作，從遊擊戰術到多兵種、正規軍協同作戰，從事後審核到事前防控，從運營中心到企業創始人要實現從管理者到戰略家的轉變，加強制度建設，確定企業的戰略規劃、組織結構設計、人才培養目標和實施方案。當企業已經初具規模或者進入高速發展期的時候，仍然認為過去的魯莽和冒險可以壹次次成功，可以“解決”很多問題，可以“開花結果”。仍然沿襲或套用以前的管理思想和經營模式，采取“摸著石頭過河”和拍腦袋的工作方法，管理層沒有實現軟著陸，只關註市場，相信“豐收不怕麻雀消費”的陳腐觀念，相信下屬做錯事的故事，形成了企業業務訂單非常可觀，但利潤始終不盡人意的被動局面。
要實現管理上的突破，不妨借助外腦的臂膀和幫助。把握好壹些規定動作，練好基本功，樹立讓專業的人做專業的事的思想，學會用杠桿彌補企業在經營管理上的“短板”，學會用杠桿生存。“自力更生”的精神固然難能可貴，但也不要固執地認為專家是書呆子，固守“企業遇到大麻煩才找專家，吃了虧才聽專業人士的意見”的觀念，先進的管理理念、方法、工具都有其前提條件或局限性，仍然需要專業人士的指導。在外腦的幫助下，我們可以避免“想當然”地做事，避免走入誤區。
動詞 （verb的縮寫）遭遇技術和商業盈利模式“瓶頸”
中小企業規模有限，在原材料采購和物料供應上缺乏批量訂貨和議價的優勢，很難像大企業那樣制造出物美價廉的產品。另外，很多企業熱衷於投機取巧，質量意識淡薄，產品技術含量低，客戶群少，忠誠度低，只能在夾縫中求生存。另外，由於“技術邊界”，大企業規模大。具有多樣化的操作條件，實驗室和分支機構可以提供多種機會，這可以促進生產和分配的科學組織。然而，中小企業往往缺乏研發能力，甚至在應用新技術方面存在障礙，因此只能在相當長的壹段時間內處於“從屬地位”，扮演拾遺補缺的角色。現在很多成長型企業被名利誘惑，過分追求短期利益。他們要麽不擇手段謀取利益，甚至鋌而走險，要麽四處觀望，失去了企業生存的基礎。
中小企業必須把時間花在選擇目標客戶上，而不是像大企業壹樣花在供應商或廣告上。要依靠精準的產品定位、產品創新和特色服務，追求產品差異化和高品質，做好銷售團隊和營銷團隊建設，從成本和風險控制、現金流規劃入手，以現金流控制和預算控制為基本管理要素，實施精細化全面預算管理，追求真實利潤，突破盈利模式瓶頸。
第六，遭遇文化思想的“瓶頸”
很多發展比較好的中小企業，會通過統壹的企業文化著裝，佩戴公司號牌，樹立專業的企業形象。但不言而喻，中國的文化和道德中有很多與市場經濟相悖的價值觀。在大多數中小企業的文化傳統中，先入為主的觀念濃厚，缺乏“團隊觀念”。很多人都固守著“寧為雞頭，不為鳳尾”的觀念。當壹個企業發展到壹定規模，剛進入收獲季節，就要另起爐竈，或者信奉“多子多福，東方不亮西方亮”的原則，追求超常規增長，四面出擊，以四處“飛奔”的形式進行多元化擴張。其財務後果往往是:組織結構和人員的快速膨脹，管理和技能的短缺，流程和系統的不匹配，資源配置的不平衡。資金供給和結構不協調。企業領導者必須增強全局觀念，及時制定企業的發展戰略，解決企業的發展方向、發展目標以及實現預定目標所需資源的尋找和整合等問題。
處於創業階段的創業者，壹定要摒棄多元化擴張、壹夜暴富的夢想，堅持有所為有所不為的原則，提升管理，突出核心業務，走專業化、向中高端發展的道路。