電子商務的快速發展，讓所有人都無法忽視。如果說21世紀的第壹個十年，企業界的壹致行動是“下鄉”，那麽第二個十年已經變成了“上線”。但嘗試過後，大多數品牌企業都面臨著壹個兩難的境地:網店和實體店沖突不斷，難以合作，極有可能自相殘殺。常見的問題有四個:第壹，網購的消費者已經形成了超低價消費的習慣。網上價格通常只有實體店的1/2或1/3，否則無法發貨，而網上大幅降價會迫使實體店無法發貨，或者消費者在實體店購買後要求退貨，導致實體店經營困難；第二，如果網店與實體店分離，低檔產品放入網店，消費者通常不會購買；第三，網店的流量成本不低於甚至高於實體店的租金成本，使得企業經營壓力陡增。美邦董事長周曾在關閉電商時坦承，“1年的投入，讓線上成本甚至高於實體店飽受地價負擔的成本”；第四，由於不受店面面積的限制，網店所需的品種數量遠高於實體店，使得企業的產品集中度不高，稍有不慎管理庫存壓力就會大增。這些都讓很多品牌企業苦不堪言，以至於坦言“不是等死，而是將死”很糾結。甚至，很多公司幹脆不幹了。辭職絕對是在回避問題。等死是不可取的。電子商務不僅是壹種新的業態，也是壹種現代生活方式。現代人的生活空間，壹個是物理生活，壹個是網絡生活，兩者是相互融合的。企業必須尊重消費者的生活習慣。如果他們遠離電商，幾乎等同於遠離消費者。根據最近的統計，在城市居民中，20-29歲的消費者中有60%有網購習慣，30-39歲的接近50%，40-49歲的占30%。在農村居民中，29歲以下有網購習慣的消費者數量正逐漸接近城鎮居民。久而久之，這些年輕人逐漸長大，電商自然形成了他們的購買習慣。隨著網絡技術和物流系統的發展，電子商務的發展必然會遍布城鄉市場。其實在三四級市場，已經有人在運營，把小區裏的夫妻店變成電商網站的網購運營終端和配送終端，發展非常迅速。既然電子商務是未來，企業就必須想辦法解決網店和實體店的沖突，讓兩者相輔相成。其實解決這個問題並不難。關鍵是企業要有明確統壹的營銷策略，而不是把網店和實體店分開對待。首先，我們看到這種沖突主要發生在品牌企業。國內電子商務的發展經歷了三個階段:第壹階段是平臺型電子商務，即淘寶模式。淘寶建立了網上商城，大部分由非品牌企業經營。實體店很少或者沒有，根本不沖突。第二階段是基於渠道的電子商務，即JD.COM模式。這些公司類似於實體店的連鎖店。他們是經銷公司，從上遊進貨。對於品牌供應商來說，這些網絡分銷公司要麽銷售某壹型號的產品，要麽接受品牌供應商的價格體系，采取網站贈送其他產品的模式。包括JD.COM賣蘋果的產品，紅孩子經銷寶潔的產品，大多都是這種，很少有沖突。前兩個階段，金融危機前後，大量出口受阻的企業成為電商主體。他們在國內市場沒有實體分銷渠道，所以沒有太多沖突。而且由於這些企業在國內沒有品牌、渠道和銷售團隊，直接依靠電商平臺分銷，願意采用低價模式。相對而言，它們強化了消費者在網購中的低價購買模式。第三階段是目前發展起來的模式。大部分品牌企業開始進軍電子商務，無論是搭建淘寶、天貓等平臺，還是建立自己的電子商務網站。這些品牌企業的實體店分銷規模非常大，穩定的價格策略是他們維護品牌形象和經銷商利益的基礎。網店的低成本進貨模式對其實體配送模式影響很大。其次，這種沖突主要是品牌企業營銷策略不壹致造成的。既然是品牌企業，就要把營銷策略統壹到“維護品牌定位和品牌形象”。而穩定的價格策略是首要條件。所以品牌企業應該向蘋果、寶潔這樣的公司學習，把網店和實體店的價格差縮小到消費者可以忽略的程度，也就是統壹價格。很多企業都來到了慣性的誤區，認為:網店都是低價，我就必須低價，實體店不能低價，否則租金、人員成本、經銷商利益等問題都解決不了。這就導致了壹種矛盾的狀態。其實這是不對的。品牌企業必須統壹網店和實體店的價格。企業要明白，電商的初衷不是低價，而是方便購買。低價只是解決消費者信任度低、購買風險高的手段，非品牌企業在電商前期的營銷技巧，並不是必須遵循的規則。品牌企業要回歸核心問題，穩定品牌，統壹價格。妳遇到的困難只是短期內網上銷售不佳，但只要妳堅持品牌和價格，持續推廣，就會逐漸贏得消費者的信任。第三，品牌企業統壹價格可能面臨競爭對手的低價競爭。怎麽處理？這種擔心是令人擔憂的，就像應對實體店的價格競爭壹樣。如果競爭對手與妳的品牌相同，產品同質化，或者其網絡低價相沖突而無法堅持，或者妳的價格過高不合理。第四，品牌企業可以采取網店和實體店區分價格的方式，但僅限於兩種模式:第壹種模式是“以網店為分銷店，實體店為體驗店”，賦予不同的功能定位，自然沒有沖突，可以有機協調。為了應對未來，品牌企業可以逐步改變實體店的定位，不依賴實體店發貨，而單純將實體店視為品牌店，采用高價模式；同時將網店作為分銷店，低價出貨。第二個模型是產品差異，給出了兩個目標消費者的差異定位，效果同上。把實體店當成優質優價的高端店；網店作為低端店鋪，處理實體店的庫存或者過季商品。當然，可以為網店開發產品，但這些產品並不是面對壹個有實體店的目標群體，而是致力於網店而不是實體店，以擴大網店的知名度和銷量。其實這種模式也是普遍存在的，比如電商之前的奧特萊斯模式，和實體店的差異化定位。第五，目標人群、價格、產品的問題解決了，還有壹個困擾很多企業的問題:網店是由企業單獨經營還是由經銷商經營。其實是利益平衡的問題。品牌企業讓經銷商獨立開網店，通常難以管理，容易搞亂價格。從戰略角度來說，我們需要獨立運營電商，只需要協調好與經銷商的利益關系。或者把經銷商變成物流分銷商，給配送和售後服務利潤；或者做總部統壹物流，給經銷商適當補貼。在處理庫存或過季商品時並不復雜。企業只需要建立壹個信息系統，然後在辦公室設立壹個中間倉庫進行管理(即由經銷商進貨，辦公室管理倉庫，方便交換貨物)，然後和經銷商明確交換機制，再把中間倉庫變成配送點。總之，品牌企業不應該因噎廢食，不應該因為網店和實體店的沖突而選擇關閉網店。無論如何，實體店是現在，電商是未來，企業必須在兩者之間找到平衡的方式。其實兩者之間並不存在天然的不可調和的沖突，沖突往往來源於品牌企業營銷策略的不統壹。實現了統壹戰略，沖突自然就消失了。(文/白剛編輯:中國電子商務研究中心)標簽:傳統|品牌|如何解決|線上|線下|渠道|沖突|
上一篇:2022傳統活動策劃方案下一篇:2022年的節目創意簡單。