組織結構是組織全體成員為了實現組織目標，在管理中相互協作，在工作範圍、職責和權利方面形成的結構體系。
典型的企業結構形式有
1、線性系統線性系統是最早也是最簡單的組織形式。其特點是企業各級行政單位實行自上而下的垂直領導，下屬部門只接受壹個上級的指示，各級負責人對下屬單位的壹切問題負責。廠部不另設職能機構(可設職能人員協助主管)，所有管理職能基本由行政主管本人履行。直線型組織結構的優點是:結構簡單，職責明確，命令統壹。缺點是需要行政負責人熟悉多種知識技能，親自辦理各種業務。這在業務復雜、企業規模大的情況下，將所有管理職能集中在最高主管身上，顯然是不稱職的。因此，線性系統只適用於生產技術簡單的小規模企業，而不適用於生產技術和管理復雜的企業。2.職能型組織結構是指各級行政單位除主管負責人外，還設置壹些職能機構。如在廠長下設立職能機構和人員，協助廠長進行職能管理。這種結構要求執行董事將相應的管理職責和權力交給相關的職能組織，各職能組織有權在自己的業務範圍內對下級行政單位發號施令。因此，下級行政主管除了接受上級行政主管的指揮外，還必須接受上級職能機構的領導。職能制的優勢在於能適應現代工業企業生產工藝復雜、管理精細的特點；可以充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕條線領導的工作量，但缺點也很明顯:妨礙了必要的集中領導和統壹指揮，形成多頭領導；不利於各級行政首長和職能部門責任制的建立和完善。在中層管理中，經常會出現大家都搶著推的現象；另外，當上級行政領導的指導和命令與職能機構發生矛盾時，下屬會無所適從，影響正常工作，容易導致紀律松弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構的明顯缺陷，現代企業壹般不采用職能制。3.線性職能系統線性職能系統，也稱為生產區域系統或線性員工系統。它建立在線性系統和功能系統的基礎上，取長補短，吸收了這兩種形式的優點。目前，我國大多數企業都采用這種組織結構。這種組織結構將企業管理機構和人員分為兩類。壹類是直線型領導機構和人員，按照統壹指揮的原則對各級組織行使指揮權；另壹類是職能機構和人員，按照專業化原則從事組織各種職能的管理。直線型領導班子和人員在自己的職責範圍內對下屬有壹定的決策權和指揮權，對自己部門的工作負全責。職能機構和人員是直線指揮員的參謀，不能對直屬部門發號施令，只能進行業務指導。直線-職能制的優點是:既保證了企業管理體制的集中統壹，又在各級行政領導的領導下充分發揮了各專業管理機構的作用。其缺點是:職能部門之間的協調配合差，職能部門的很多任務只能直接向上級領導匯報才能處理，壹方面增加了上級領導的工作量；另壹方面也造成效率低下。為了克服這些缺點，我們可以成立各種綜合委員會，或者建立各種會議制度，來協調各方面的工作，起到溝通的作用，幫助高層領導出謀劃策。4.事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆在1924年提出的，所以被稱為“斯隆模式”，也叫“聯邦分權”，是壹種高度集權的分權管理體制。適用於規模大、品種多、工藝復雜的大型企業。是國外大型合資公司采用的壹種組織形式。近年來，國內壹些大型企業集團或公司也引入了這種組織結構。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的壹種形式，即把壹個公司按地區或產品類別劃分成若幹個事業部。從產品設計、原材料采購、成本核算、產品制造到產品銷售，都由各事業部及其下屬工廠負責，分別核算，獨立運作。公司總部只保留人事決策權、預算控制權和監督權，通過利潤等指標控制各事業部。有些部門只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，把生產和供銷分開，但這種部門正在被產品部門所取代。其他事業部按地區劃分。企業結構優化在優化企業的組織結構時，我們通常將其分為三個部分。通過企業組織結構建設的優化，最終達到企業科學化、系統化的管理思維模式。第壹，需要以組織的穩定過渡或存在為前提:穩定當前的業務生產管理活動；已建立的組織有壹定的穩定期；能夠順利地從舊機構過渡到新機構；人員的崗位調整能夠平穩、順利地過渡到新的部門和崗位；不適應原崗位的人可以順利離開，不會因為個別人員的離開而給企業帶來負面影響，也不會因為個別人員的離開而帶走人員，導致對企業沒有信心的員工思想轉變。穩定性是否具備，取決於部門的設置是否做到了“三個適應”:適應:是否符合企業發展的需要和管理科學的基本要求。企業的規模和產品的市場占有率是否產生了內部調整需求，壹般表現為:盡管企業規模擴大，人員增加，但企業效率提高的速度並不匹配，內部經常出現不協調和推諉，內部協調往往需要上級領導協調。原有的部門和崗位已經不能滿足企業發展和生存的需要，部門經理和崗位人員明顯感到不知道自己為什麽工作，不知道自己是為了誰而工作，視而不見漠不關心，被動或主動。適時:是否到了企業不調整取得更好成績的時候；是否適時調整或優化；是否以適當的推進方式進行(相對於企業管理水平、人員心態、人員素質等。);是否會因為機構調整而長期擾亂企業原有的正常經營生產秩序；能否幫助企業在未來發展中踏上新的起跑線；是否能促進經營業績和管理水平的快速提升；是否有“退半步、進壹步或進兩步”的效果等等。勝任:是否有合適的人員或機構進行優化調整；能為公司所用的人才是否能被廣泛發現；能否充分發揮現有人才的作用；是否挖掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等，簡而言之就是是否能最大限度的合理利用人力資源。第二，分工要明確，有利於考核和協調。在現有基礎上改善不協調的組織關系，預防和避免未來可能存在的摩擦關系。優化後的績效結果應該是:部門職能明確，權責到位，可以進行評價考核，部門之間的管理聯系和工作程序協調，公司的管理制度能夠得到有效執行。第三，部門和崗位的設置要與培養人才、提供良好的發展空間相結合。在優化調整部門和崗位時，既要考慮現有人員，又要考慮綜合人員；妳不能為了打理人情關系而設立人情部門或崗位；同時需要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需的能力和潛力等。，在保證操行和具有低風險培訓價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人員培訓結合起來。“企業是個人發展平臺”的理念是通過具體員工在部門或崗位的聘用來體現的。[