以美團點評、滴滴、釘釘為例:美團點評是C端運營，B端建設；滴滴是B端運營，C端建設；釘釘是C端運營，B端建設；
說到基本面，無論遊戲怎麽玩，B端搭建的產品形成深度的行業壁壘，而C端的搭建很難形成深度壁壘。B端和C端的選擇，是壹個公司對行業壁壘位置和行業真正盈利點的認識。
因為B端產品的建設基本上是服務產品化的建設思路，以業務流程的協同為產品的初衷和目的，以質量和業務流程的精細化運營取勝，服務產品本質上是聯動多方的；C端產品的建設以用戶規模和數量取勝，本質上是將多方與所售商品聯系起來，C端的企業後期會轉向平臺客戶的服務，逐步做服務和B端，這是趨勢。
果蔬產業背景
在B和C的運營差異成立的前提下，農業B2B產品建設和推廣的思路就會有壹個清晰的框架，這個框架就會很好的結構化。做交易和交易流程服務，目標是提高效率。
果蔬在中國是高頻剛需，大多以溫飽為消費場景，沒有大規模的等級區分。其產業鏈，從上遊種植到下遊消費，以多個區域市場為軸心，進行信息轉化和庫存消化，轉化為消費市場的需求。整個鏈接，從種子開始，包含所有等級大於10的精細節點。這些節點自然粗糙不精細，大部分都是作為非標因素完成的。果蔬的B2B模式，除了現在很多企業都在做的大宗商品的B2B，還有壹個或多個環節的精細化運營(比如匯雲信息)。當然會有文章說哪個方向比較好。就大宗農產品B2B而言，上遊生產鏈和下遊流通鏈天然分離，連接點是區域內多家市場的老板。
基於這個判斷，我們根據運營的幾個方面來討論這個行業可能的玩法。
果蔬B2B的用戶運營
在剛剛介紹的大背景下，不繞過區域內的壹批行業大佬，想要涉足果蔬行業是不可能的。如果把這些人的畫像作為標準畫像，上下遊延伸環節上的其他人物就要用這個基礎畫像來拼接組合不同的特征。這些人可能都是用戶。
壹群線老板的能力如何？可以理解為:品控能力>倉儲能力>貿易能力。在這裏，品控能力更多的體現為對消費地需求等級的控制能力和對上遊貨品的精準供應能力。存儲能力與資金實力天然綁定，提供了先行賠付和降低風險的保障(上遊可能有存儲)。貿易能力並不是因為多個市場平臺的引流而變得困難和重要，而是貿易本身很重要。正因為如此，許多下遊消費渠道(分銷、零售寄宿等。)已經推導出來了。
根據這個模型，我們還可以建立環節上幾個重要節點角色的能力模型:種植者-品控能力>；交易能力>存儲能力；囤積者——庫容>品控能力>交易能力，壹幫銀行老板——品控能力>庫容>交易能力，食品經銷商和零售終端——交易能力>；質量控制能力≥存儲能力；越往消費市場，對貿易能力的要求越高，越往生產端，對品控能力的要求越高。比如妳從酒店切入，妳要的能力基本上是很強的貿易能力和很好的分揀和產品品級控制能力。有了這個能力，妳才能把他們當客戶，才能和這個能力競爭。定位清楚很重要，用戶的選擇也很重要，其他都壹樣。
果蔬B2B商業場景的選擇
對於壹個選擇果蔬行業的創業公司來說，需要提前想清楚從哪個環節切入。如前所述，整個果蔬鏈中各個供應鏈的作用是壹個完全不同的畫像，圍繞這個畫像構建交易場景的過程也是從0到1的不同。如果妳不夠了解，認為選擇不同的角色服務或者節點就是商業模式的叠代，那就大錯特錯了。變化的交易場景和基於同壹場景的持續模式叠代是不同的概念，業務流程也是不同的。可以理解為，整個供應鏈可以分為四個板塊，即上遊生產環節、上遊加工環節、壹批信息轉換和下遊貿易環節，以原產地分銷市場和壹批銷售市場為中轉站。在這種分類下，每個環節都需要搭建單獨的場景來運營。短鏈接中的交易場景可以圍繞不同的需求和商業模式進行叠代。壹旦鏈接被替換，這將是壹個新的場景和新的商業模式。或許公司的組織架構可能需要進行壹定程度的調整，重新確定驅動主導方。
果蔬各個環節的角色勝任模型差異很大。無論是交易、撮合還是服務，都要明確自己在相應的能力模型中缺少什麽，準備修煉的能力是什麽，能力需要達到什麽樣的平衡，才能高效的完成交易、撮合和提供服務。如果妳想做全鏈路，那麽，妳在各個自營環節的角色是否比傳統的更有效率，有哪些可以通過數據手段優化的地方？如果妳正在進行單項突破，那麽恭喜妳，只要妳有足夠的虔誠和認真，單項突破絕對是高質量的選擇；
果蔬B2B商務運營框架
果蔬行業品類多，環節長。壹個品類是壹個行業，壹個品類的不同環節是不同的交易場景。基於不同的場景和類別，需求的產能模型會進壹步重疊。但在B2B的商業場景中，物流、即時信息流、資金流是不可分割的，我們可以將其抽象為壹個統壹的框架，可以應用於生鮮業務。
物流解決倉儲配送，甚至金融服務。倉儲的作用和功能是解決貨源優勢和緩沖市場波動，保證貨源質量和價格穩定；配送解決了時效性和準確性的問題，長途和短途駁的壁壘降低，配送的基礎重要性在快速降低；同時，在貨物入庫過程中，倉主天然擁有對貨物的優先處置權，因此衍生業務可以作為供應鏈金融服務的場景；以蘋果為例。按照現在的行情，收到貨後會存放在某地的倉庫裏。當市場出貨時，這就是商品溢價。同時，由於環節的資金壓力，貨主用蘋果做抵押，向倉主或第三方尋求貸款，這是物流提供的倉儲和金融服務。當市場下跌到壹定程度，貨主資不抵債時，倉主可能會直接沒收蘋果，以壹定的價格出貨獲利(貸款出資人下遊是否有穩定渠道不壹樣)；蘋果從基地運到銷售地，存放在該地區的壹批倉庫裏。這是壹種分發服務；
實時信息流，從根本上來說，是由於地理位置和供應鏈狀態的差異，導致市場成交量和價格波動的調整和變化。實時信息流的角色多發生在以大佬為中心的1級角色群中。供應鏈兩端的角色，原材料供應和最下遊的消費者，往往受實時信息變化的影響較小，對信息變化沒有太大的發言權。值得強調的是，在產能全面過剩的情況下，實時信息流的作用正在被削弱。產能過剩帶來的是行業壁壘的降低，供應鏈逐漸碎片化、多元化，鏈條上的服務會越來越充分。長的供應鏈會逐漸失去服務優勢，短而美的供應鏈會根據下遊需求快速增長。以前靠實時信息流調節的供需匹配效率，將逐漸依賴於智慧物流平臺的鏈接。
B2B交易的每壹個環節都存在資金流，但每個環節之間或壹系列環節中的資金流是多樣的，資金流與相關商品流之間存在很強的相關性。商品和資金的關系才是供應鏈中各個層級之間的真實關系。根據商品的流向，可以制定策略引導現金流的流向。如果這些關系不明確，就無法確定相關服務的範圍和質量。在商品流和資金流之間構建新的關系鏈接，再加上倉儲功能的疊加，可以說是商品價格和商業模式利潤產生的重要因素。
摘要
以上是B2B業務的框架。建立用戶能力模型，清晰分析自身能力，定位好業務切入點和角色。這條漫長而精彩的路可以更好的開始，過程中也不會亂了。
供應鏈精細化是必然趨勢，B2B企業在單壹環節提供更多服務獲取利潤是必然趨勢。要做到這壹點，需要在某個場景精耕細作，了解場景中商品資本信息的流動關系。那些試圖用壹套方法論去闖天下，頻繁切換場景的人，無法理解場景中的真實需求，最終也很難提供場景中的精準服務。
最後的幾點提醒
1，自營模式的客戶運營，不要強調粘性，商家的粘性不是壹個過程。商業場景需要做的是利益的博弈，客戶的運營，渠道的建設和運營。渠道運營的指標應該包括廣度和深度。所謂廣度就是在特定場景下可以調動的所有渠道資源的總量，所謂深度就是在特定條件下可以獲得的最大利潤的總量。渠道廣了才能支撐穩定生產，渠道深了才能不受人控制，盈利模式單壹。渠道的廣度決定了妳的客戶對妳的依賴程度，所以客戶粘性是基於渠道運營的結果，而不是說渠道是建立在客戶粘性上的。
2.商業模式和玩法是基於客戶畫像壹層壹層建立起來的。不要用壹種打法去環遊世界，更不要用C端業務運營的方式放在B端業務上。C端角色的底層邏輯是從眾，B端角色的底層邏輯是個性化。從眾C是好C，只有個性化B才有出路，單壹B只有死路壹條。如果C端客戶畫像可以歸為物流、化學、生物三個屬性，那麽B端客戶畫像就要加上壹個“經濟”屬性。B的屬性權重不應該像C端那樣是生物的，而應該是“經濟的”。業務風格需要更多業務層面的創新和判斷，盡可能少從客戶的生物屬性出發做決策。
3.公司的長期目標要明確，堅定自己是要做平臺還是自營非常非常重要。平臺和自營的起步方式不同，平臺和自營的核心競爭力不同，平臺和自營的利潤來源也不同。壹個平臺要做的，是梳理用戶之間的關系，提煉出可以提供服務的部分，做好用戶運營、“三流”關系梳理和基礎功能建設，提供解決方案；自我管理妳需要做的就是對產業鏈業務進行細化和升級，選擇合適的環節和角色合作，讓妳的整個環節能夠匹配，並且知道用戶是誰，交易能力的基礎和利潤來源的基礎是商品。很多公司壹開始都想做壹個平臺，但是做起來就像傳統超市壹樣競爭控制上遊。事實上，並非如此。下遊渠道自然有話語權。控制了商品的供應，不代表他們有價格的話語權，也不代表利潤壹定高。
以上。
第壹個順序有點亂，很多都是總結。背後的原因稍後再詳述。
希望對這個行業的B2B或者即將進入這個行業的B2B有所幫助。