壹個關於40歲創業的名人故事在壹個幾乎已經中斷了商業傳統的社會，40歲開始創業。聯想集團創始人，20年來始終領先於時代。
20年來，柳傳誌扮演了很多角色:壹個科研人員，壹個下海的知識分子，中國最大的計算機公司的創始人，壹個足球迷？但幾乎沒有人能想到，他會以壹個從未嘗試過的角色正式淡出聯想集團:交易創造者。
聯想收購IBM個人電腦業務是舉世矚目的交易？雖然在2004年2月8日65438之前，國際化？已經成為中國商界最時髦的詞匯之壹，不乏海爾、華為、TCL這樣的大膽試水者。然而，聯想的大手筆收購卻使其成為近20年來中國企業海外破冰之旅的巔峰之作:在此之前，還沒有壹家中國企業吞並過壹家更大、更成熟的西方標誌性企業的資產。
這種？三思而後行？這對於60歲的柳傳誌來說已經不是第壹次了。當大多數國內企業家仍在為生存而絞盡腦汁時，劉發現聯想為中國企業的生存、重組和繼承等壹系列問題提供了壹個典型的解決方案。在他退休之前，從中科院計算機通信所起家的聯想，已經是中國IT行業的代名詞，在本土市場打敗了西方計算機巨頭大衛。正如《財富》雜誌評論的:？中國壹家實力較弱的電腦公司試圖吸收海外合作夥伴的智慧，然後吃掉他們的午餐。？
因此，劉被輿論普遍譽為中國商界領袖。但他不是蓋茨那樣的技術天才。他的生意是靠什麽起家的？重要的是做點什麽？單純的信仰；不像韋爾奇，他沒有很多管理玄學供同行膜拜，只有借助中國傳統智慧形成的簡單管理理念；他不像李嘉誠那樣長袖善舞，聯想集團總？半拍？多元化嘗試的成功案例很少；在創造自己的品牌方面，他不如施，而他留給繼任者的是壹個巨大的懸念。就市場進攻的策略而言，他甚至不如任，這樣聯想就可以強行突破險灘。就是這樣壹個不完美的聯想，成為了中國自主品牌苦的最好背書，也是最接近做強做大的模式。
可貴的是和其他同時代人習慣了？還在她的吉他後面藏著她的半張臉？與國內的旗手企業家相比，劉更願意將聯想的成敗置於聚光燈下。
更具示範性的是聯想在中國的新公司治理文化。這其實是聯想成功最重要的基石。自創業以來，劉壹直相信市場和管理的力量。他將個人的求實、誠信、穩健的風格融入了聯想的DNA。雖然現在還有人用？鐵拳？這樣壹個詞匯來評價劉的權威，但實際上，在壹個缺乏制度、人治？在當前的商業環境下，劉領導的聯想董事會使聯想成為中國最透明的現代公司之壹，盡管這會給聯想帶來更多來自資本市場的壓力，失去活力，降低效率。
20年後，新聯想真的能如劉所願成長為世界級公司嗎？這仍然是壹個懸而未決的問題。但聯想20年的探路經驗，對於40歲就在壹個幾乎已經中斷商業傳統的社會創業的柳傳誌來說，是遠遠超前於時代的。
遠離北京上地開發區聯想集團總部，北四環科學院南路附近，有幾棟泛著灰色金屬光澤的方形建築:柯榮信息中心。就在幾年前，A座所在的地方還有壹棟老式的白色建築？這裏當年是聯想電腦的總部，現在是擁有聯想集團45%股份的聯想控股所在地。
在他最常用的會議室裏，掛著三幅木刻畫:聯想創業時從中科院借來的接待室，後來被占用多年的中關村白宮，現在的柯榮信息中心。就像、Bill Hugh Park Jung Su、Steve Jobs在矽谷的車棚裏創業壹樣，在1984，劉和11的同事們創造了壹個與傳奇完全無關的地方？傳奇？(圖例).
柳傳誌，上海人，畢業於Xi安軍事工程技術學院雷達系統專業，1966。前後在中科院做研究員，13年做磁記錄電路。直到1984年初，40歲的柳傳誌得到了創業的機會。
當時，知識分子下海創業有三種典型方式:通過審批、廉價外匯和走私。雖然柳傳誌今天回想起來說自己是？做壹個循序漸進的總結？但從壹開始，他就想幹壹番大事業。真正的困難在於，在經歷了中國漫長的計劃經濟體制後，壹心想遵循市場規律的聯想，必須打造壹種突破傳統的企業文化。壹向尊重常識的柳傳誌，把自己的核心歸結為兩點:求真和誠信。對外，企業要誠信，對內，要回避？做違心的事，說空話、套話、套話？。
後來我寫了《為什麽聯想？筆者陳第壹次進入聯想的時候，正好北京展覽館有壹個行業博覽會。公關部經理陳每天都回來匯報他簽了多少大單。柳傳誌覺得這個數字太大了，不可能。第二天他親自去檢查，發現陳簽的所謂單子，大部分只是意向。後來，劉在公司會議上嚴厲批評了陳。對方很驚訝:為什麽在別的企業是好事，在聯想是壞事？
就是靠這個？反傳統智慧？由於我們的努力，聯想發展迅速。當哈佛商學院在那天之後把聯想寫進商業案例的時候，他們認為這是由於劉對聯想獨特的核心競爭力，但劉對此並不認同。他喜歡把塑造企業比作蓋房子:屋頂是企業的核心競爭力，籬笆是管理能力，地基是制度文化。與西方成熟的商業環境相比，中國需要從零開始建立壹些公司治理的基本理念，這是聯想最大的成就。
聯想與國外公司相比？車頂有差距，底部卻差不了多少，甚至比他們還好？柳傳誌認為。早年在外企做業務員，有很深的體會。比如銷售，如果有人利用這個機會貪汙，聯想會非常果斷的抓住對方。正是由於劉對企業文化的刻意塑造，聯想內部至今沒有明顯的幫派劃分，這也成為以楊為首的中國團隊在收購IBM的PC業務後放棄經營權的關鍵。
在聯想集團整合香港聯想的1997期間，劉對自己的企業理念做了壹個比較完整的回顧。有兩個層面，壹個是機制體制，壹個是管理理念。後者是由？組建團隊，制定戰略，領導團隊？三要素:建團隊是基礎的基礎，關鍵是企業不能分幫派；戰略必須適合執行，領導團隊的是堅實的企業文化。？不管正確與否，妳都要有壹套思路，沒有這套思路就很難發展。？
如果說管理理念體現的是柳傳誌的戰略，那麽聯想重組成功更取決於其領導人的機智？劉自己稱之為？妥協？。
聯想的重組計劃始於1980年代後期，但直到1993才向中科院提出正式請求。要求的不是壹步到位的股權，而是分紅權，只要求35%。獲得許可後，直到1999，聯想看到政府對中關村企業改制越來越重視，再次提出希望將分紅權轉為股權。直到兩年後，我終於有了購買的機會。十年了，是嗎？轉個大彎？思維的最好體現。
其中壹個插曲是，聯想並不是當時唯壹提出重組的企業。中央高層基金會派審計公司到各個企業仔細查賬三個月，最終只有聯想獲準改制。？這證明了我們確實是壹個廉潔的企業。？
經過國家指定的審計單位評估，按照凈資產，打7折後，這35%的股權價值3億多。買股權的成本是七年積累的分紅:分紅權沒用，因為稅務問題還沒解決，只能先減記利潤，剛好夠用。
？這件事需要很大的耐心和徹底的審視。雖然今天很多企業都沒有做好，但是我們邁出了壹步，至少說明這件事情是可以做好的。？柳傳誌說。
2001聯想集團拆分前，聯想投資成立，朱立南執掌。這家風險投資公司從3500萬美元起步，到2003年底，其資本和股份增加到6543.8億美元。其中，Joyo.com的投資獲得了良好的回報。
自2002年底，柯榮置地與天津順馳集團合資成立天津順馳柯榮置地有限公司，開發天津瑞景住宅區，取得了良好的回報。聯想控股在房地產領域的胃口大開，2003年總投資20億元。
買了200萬平米的地，在北京、武漢、長沙、重慶等地完成布局。此前頗為低調的陳執掌聯想已有十年。
2003年，聯想成立投資部，後更名為弘毅投資。當年年底，聯想控股以654.38+0億元人民幣的價格買下了中銀香港價值約7億港元的不良資產包。2004年年中，聯想控股還參與了高盛在中國的投資過程，參與了國內著名投資銀行家方創辦高華證券。跟以前的樣子？聯想少帥？背景大不壹樣。掌管弘毅投資的投資人是空降兵趙令歡。
關於聯想控股這幾年的多頭出擊，連聯想都不意外。壹個笑話是:柳傳誌把聯想原來的食堂改造成了？金白領餐廳？然後以其30%的毛利率，成為當時集團投資收益最高的項目。
這是柳傳誌不甘寂寞，還是別有深意？
劉給出的壹個答案是，他20年來最大的遺憾就是沒有培養出足夠的人才。如今，作為聯想控股的總裁，下面的每個子公司都有全權負責，他可以把更多的時間投入到人才的發掘和培養上。
當劉下定決心要把聯想控股做大的時候，他覺得楊南下的高科技領域還是挺有風險的，於是劉堅定地支持了楊的想法。
？當我需要承擔風險時，我不得不作為股東代表擁有另壹塊業務，也就是更穩定、更傳統的業務。？柳傳誌說。
但在未來，他還是要經常向外界解釋這兩個問題:收購IBM的PC業務是否風險太大？為什麽堅決支持楊？
在許多媒體和分析師看來，這兩個決定冒了太大的風險。尤其是最近幾年備受爭議的楊，似乎對劉很癡迷。士兵？對這個想法的誤解。
柳傳誌認為外界的評論太隨意，他當時的考慮很簡單:我在的時候，各方面條件都比較好。我以為會繼續好下去。沒想到楊等人趕上了IT行業，走了下坡路。如果我真的做了，我可能沒有他做的好。畢竟我的精力不如他們。？
外界迄今鮮為人知的是，這已經不是柳傳誌第壹次面對別人對楊的強烈質疑。兩次不同的是，上壹次楊的威望較低，聯想遇到的挑戰較大，劉的壓力較大。收購是獲得更大成功的問題，在當時是生存的問題。當時，我對楊了解不多。？
那是在1994。由於前壹年海外品牌的強勢出擊，聯想未能實現預定目標。為了破釜沈舟，原CAD部總經理楊被火線激活。
年輕氣盛的楊很快就制定出壹系列積極的改革措施:精簡隊伍，集中精力搞分配制度，完善激勵機制？但他卻在不經意間觸動了聯想內部其他部門的利益:楊要求對他接手的零部件重新設計成本結算方式，以便使PC部門輕裝上陣。這壹提議違反了聯想之前的銷售法，在公司內部遭到了很多反對。壹位副總裁甚至對柳傳誌說:給了楊太多支持，舊的規則被打亂了。
事後，柳傳誌承認當時壓力很大:舊的規則已經被打亂了。新的不成立怎麽辦？幸運的是，在堅定支持楊之後，聯想迎來了壹個好結果:到2000年，聯想的市場份額上升到25%，成為國內市場的老大，而康柏、IBM、惠普的市場份額之和從21%下降到10%。？這對中國的信息化也大有好處，否則PC的價格會極高。？
雖然之前的成績壹度給楊帶來了很高的威望，但在過去的三年裏，對於他缺乏戰略眼光，未能在行業低潮期提升聯想競爭力的質疑聲不絕於耳。柳傳誌從來沒有考慮過取代楊？
？真的沒有。劉直截了當的回答，？好的領導很難找到。？在他看來，楊的進步是值得稱道的:楊總是把企業利益放在第壹位，有上進心，學習能力很好。讓劉印象最深的是，不知如何與外界妥協的楊變得更加靈活:比如在新聯想是否要在中美設立雙總部的問題上，楊更多考慮安撫美國員工，承諾在美國設立單壹總部。
但僅僅是認可並不意味著他會讓楊繼續試著犯錯。壹位聯想高管在接受本刊采訪時表示，自2003年8月以來，聯想對過去的評論？三年計劃？反思，規劃未來三年。最初的反思還停留在戰術層面，但在柳傳誌的帶領下，反思逐漸深入，上升到戰略層面。
在戰術層面，柳傳誌坦言，聯想這幾年形成的壹個問題是，與他執政時相比，負責執行的策劃辦公室不夠強勢。我負責的時候，手裏壹直有壹個很強的策劃辦公室。如果這個人能力不行，我會換掉他，直到他足夠強大。？
但更嚴重的問題是，多元化導致楊的精力過於分散，以至於當市場環境發生變化時，楊很難做出最恰當的反應。
當時網絡復興，IT服務前途迷茫，手機行業迅速進入微利時代，聯想的核心商務PC受到戴爾電腦的強勢沖擊。聯想的無奈可想而知:當整個市場都在對聯想無法堅持在互聯網上盈利嗤之以鼻的時候，聯想缺的不是堅持，而是有限的精力？如果當時賭互聯網，聯想在PC市場的潰敗可能會更嚴重。
即使對於見慣世面的柳傳誌來說，這仍然是壹個很大的教訓:事業部制直接說明了聯想在執行層面的力量不足。如果采用權力更加分散的附屬系統，可能會因為各部門人員能力不足而進壹步失控。？韋爾奇對我來說很神秘。他如何在事業部制下實現如此大規模的多元化？柳傳誌的困惑還沒有答案。