創業成功人士演講稿篇1：王凱歆
每個時代都有壹批野蠻人，他們是大眾嘴裏的“風口之上的豬”也是暢銷書上說的“少數人”，他們通過自己的智慧和勤奮抓住機遇，把握時代的脈搏。
那在座的我們這些普普通通的人該如何邁向成功呢?我們該如何贏得屬於我們的時代?
首先我認為，成功壹定具備相對的方法論，成功有“窄門“可走。
壹、首先妳需要鍛煉自己具有成功的思維方式
求本思維
凡事刨根問底，力求發現事物的真正本質，從錯綜復雜的淺層表象裏洞察到真正影響事物發展的關鍵性因素。研究事物完整的發展周期，能做到從事物的結果推測事物的起因，從事物的起因預測事物未來的發展結果。
逆向思維
敢於“反其道而思之”，人們習慣於沿著事物發展的正方向去思考問題並尋求解決辦法。其實，對於某些問題，尤其是壹些特殊問題，從結論往回推，倒過來思考，從求解回到已知條件，反過去想或許會使問題簡單化。
讓思維向對立面的方向發展，從問題的相反面深入地進行探索，樹立新思想，創立新形象。當大家都朝著壹個固定的思維方向思考問題時，而妳卻獨自朝相反的方向思索。
創造性思維
創造性思維就是發散性思維，這種思維方式，遇到問題時，能從多角度、多側面、多層次、多結構去思考，去尋找答案，既不受現有知識的限制，也不受傳統方法的束縛。其思維路線是開放性、擴散性的。它解決問題的方法更不是單壹的，而是在多種方案、多種途徑中去探索。
二、妳需要比妳身邊的普通人具有更遠大的夢想
孫正義曾說過“壹切的成功都是緣於壹個夢想和毫無根據的自信”!
孫正義剛開始創辦公司的時候，公司成員除了他自己之外，只有兩名打工的職員。 公司正式成立那天，孫正義帶著壹個蘋果箱到辦公室。他站到蘋果箱上，面對兩名職員， *** 地說出他的“人生50年計劃”，並指出“未來公司的營業額將高達1兆日元!”“每天我拼命地將理想說給他們聽，最後這兩名員工卻壹起辭職。” 毫無疑問，職工當他是瘋子。
現在孫正義成為日本第壹首富，身價超580億美元，也是日本乃至亞洲最富盛名的“網際網路大帝”
三、妳需要具有超強的冒險精神和超越常人的持之以恒
就拿我自己舉例吧，去年春節，我打算來深圳創業，結果遭遇了父母的各種阻撓和施壓，也被沒收了所有做生意賺來的啟動資金。我當時覺得完蛋了，我的壹切美好設想都要破滅了。 此時此刻我又在想“如果我不去嘗試，可能我這輩子就沒有機會了。”“我還年輕，我即使失敗了也可以重新爬起來”“相比較而言，那些不敢去實現夢想的人他們才更可憐吧”
於是我千方百計的尋求各種幫助，最終通過朋友的幫助孤身壹人來到深圳。如果當時沒有如此的決絕，如此的奮不顧身，估計也不會有現在的我，現在的王凱歆。
論超越常人的持之以恒
創業之初我經歷了大大小小的挫折不下百次，也經歷過無數的悲歡離合，也眼睜睜地看到過最信任的合夥人因為?a href='' target='_blank'>種植煥斫夂兔?芏?肟?C懇淮未煺氹鋇?梗?懇淮蔚貌壞餃賢?屠斫猓?懇淮餵露賴氖焙虬底月淅幔?懇淮慰淳底擁氖焙潁?葉疾桓蟻胂笞約褐揮?7歲。我知道我只有咬牙堅持走下去，超越常人的持之以恒，我才能獲得超越常人的成功。大多數人其實只是在距離成功的最後壹刻放棄了，其實只要再多堅持幾分鐘，上帝壹定會為妳開啟另壹扇窗。
講了這麽多，最終總結下來就是這幾點，成功的思維方式，更遠大的夢想，超強的冒險精神和超越常人的持之以恒。
神奇百貨發展至今，產品累計使用者數在短短的三個月之內突破30萬，累計訂單也高達十幾萬單，累計銷售額接近壹千萬，我們是移動網際網路時代跑出來的壹匹新黑馬，未來網際網路界的冉冉新星。
我們的成功來自於我們忠實的粉絲和使用者，是他們無時無刻在為我們創造銷售增長，創造GMV，創造銷售額。所以，首先我們要感謝的是我們神奇百貨的所有消費者，是他們締造我們的成功。第二我們要感謝的是我們神奇百貨的投資人，是他們給予我們公司無條件的信任，給我們投資並且給我們很多資源上的幫助。他們指點我們迷津，從行業的角度幫助我們提升我們的戰略高度和格局。
第三，我們要感謝的是我們神奇百貨所有的小夥伴，是妳們每天每夜堅守在創業的第壹線，鞠躬盡瘁，才得以換來神奇百貨現在的輝煌。
未來我們的發展速度會遠遠超越現在，但是我們永遠不變的是我們的初心，我們神奇百貨最終要做的事是“改變世界”改變未來的購物方式，改變未來的消費品，為未來的新的世界創造新的價值。
讓我們壹起為我們***同的夢想努力吧!
創業成功人士演講稿篇2：稻盛和夫
壹般認為，決定企業盛衰的是眼睛看得見的、有形的要素，比如資金能力、技術能力以及經營者制定的企業戰略等等。但是我認為，這些因素固然重要，然而比這些更重要的是，眼睛看不見的、無形的因素，就是員工的意識，以及作為這種意識的 *** 體的組織的風氣，或者說企業的文化。
就是說，在企業裏，每壹位員工對自己的公司抱有自豪感，從內心祈願公司成長發展，並為此竭盡努力。還是企業裏充滿不平不滿，到處怨聲載道，員工們都像批評家壹樣批判自己的企業。這兩種情況下，企業的業績就會迥然不同。
在日本已經破產的企業，盡管利用了“破產重建法”，但真正重建成功的概率極低，這是現實。原因在於，按照“重建法”，雖然大幅度的免除債務、削弱成本等等眼睛看得見的改善可以實現，但是，產生的副作用是，眼睛看不見的人心渙散了、消沈了。就是說，員工們喪失了積極向前的意識，不能由衷配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度地發揮出來，這就是重建之所以失敗的要因。
日航在開始重建時也壹樣。公司破產了，職場裏許多同事辭職了，獎金取消了，工資大幅下降，退休金削減了，作為航空企業生命線的航線被大幅削減，許多飛機賣掉了。因此，員工們意氣消沈，失去了自豪自信，職場的氛圍暗淡而壓抑。
但是，我就任日航會長以後，正如上面所述，我全身心投入日航重建的姿態，點燃了精神萎靡的員工們的心。員工們的心中都萌生了使命感：“既然是我們自己的公司，無論如何必須由我們自己的雙手來重建”。同時全體員工就是壹個命運***同體，這種“壹體感”也釀成了。
就是這樣，每位員工的心變了，意識變了，作為這種意識或者說心的 *** 體的組織風氣也發生了變化，日航的業績因此戲劇性地向上攀升。
是什麽成就了日航的復興?
日航重建成功，我的任務完成，2013年3月，我退出了日航董事會。夜晚，在上床入睡之前，我常常回顧日航重建過程的日日夜夜，“究竟為什麽日航重建能夠獲得如此奇跡般的成功?”我進行了深入的思考。
前面已經講到，為了重建日本經濟，為了保住留任日航員工的就業崗位，為了日本國民，我鞭策這把老骨頭，不拿壹分錢報酬，全力以赴，投入了日航的重建。同時，員工們也抱著同我壹樣的想法，為了重建日航而拼命工作。
看到我們抱著純粹的“利他之心”，奮不顧身、持續拼命努力的樣子，“上天”因可憐我們而向我們伸出了援助之手。我不得不這樣去想。我覺得，如果沒有這種遠遠超越我們自身力量的宇宙、自然在背後推動，日航如此奇跡般的回升是不可能的。
這層意思，或許還可以用“自力”和“他力”的概念來表達。“利他之心”能夠喚來超越自力的所謂“他力之風”來幫助自己。
不妨把我們的人生比喻為在大海中航行。為了度過壹個理想的人生，我們必須用盡自己的力量，拼命劃船。但是，僅僅依靠自身的力量不可能到達遙遠的彼岸。必須做好準備，在航船前進的方向上，接受他力之風的推助。所謂準備，就是揚起接受他力之風的結實而美妙的風帆。
在這個宇宙間，常吹著壹股“他力之風”，它推動森羅永珍、壹切事物不斷向著好的方向、更好的方向前進。然而，如果壹味地強調“我呀我的”，在用“利己之心”揚起的風帆上，因為布滿了孔洞，任憑“他力之風”如何吹刮，那風都從孔洞中穿過，無論風帆升得多高，航船也不會前行。與此相反，如果用“利他之心”揚起風帆，就能飽受他力之風的恩惠，壹帆風順，在茫茫大海中破浪疾馳。我認為，日航重建的奇跡般的成功就證明了這個道理。
我講這壹番話，說明了在日航重建之際，“為社會為世人”這種純粹的動機，也就是所謂“利他之心”就是成功的原動力。
靠利他之心真的能夠經營好企業嗎?
經常有人這麽說：“靠利他之心真的能夠經營好企業嗎?企業經營的基本出發點不就是利己的欲望嗎?”
確實，“想要賺更多的錢”、“要想過更富裕的生活”，這壹類利己的欲望在開展事業的時候，可以起到發動機那種巨大的作用，特別是新興的風險型企業，要實現利己欲望的熱情和願望往往成為開展事業的起點。而且在這種熱情和願望的驅使下構築的高超的戰略戰術，實際上把事業引向了成功，這也是事實。
然而，僅僅依靠利己欲望經營企業的人，他們的成功決不可能長期持續。因為如果壹切策略的目的全都集中在滿足自己的欲望這壹點上，那麽競爭對手也會只考慮自己的利益，以牙還牙，采取針鋒相對的措施。結果必將發生摩擦和爭鬥。
還有，在將利己的欲望作為發動機使事業獲得成功的時候，這種成功越大，經營者自己就會變得越來越傲慢不遜。他們會忽視在公司發展過程中忘我奉獻的員工，不把員工的努力和貢獻放在眼裏。經營者忘記了謙虛，企業內部就會產生不協調的聲音，最後甚至會將企業引向破滅。
從利己的欲望出發，具備舉世罕見的才華，這樣的企業家經歷艱辛，建立了出類拔萃的公司，但過了不久，他自己的心態出了問題，致使企業衰落，也玷汙了自己的晚節。這樣的事例，無論東西，不勝列舉。
另壹方面，在做生意的時候，加入體諒他人的、利他的思想，讓對方、讓周圍的人都覺得“這個買賣做得好!”對方也會好意相報，結果雙方得利，皆大歡喜。這樣的事我想大家也都經歷過吧。由於我畢生努力貫徹這種精神，結果不止壹次獲得了遠遠超出想象的卓越的成果。當然，我所說的“利他”，並不是損己利他，並不是要通過損害自己來讓對方獲利，決不是這個意思。恰恰相反，正因為自己“想要富裕”，就應該體會到對方和周圍的人同自己壹樣，“也想富裕”。人同此心，因此要考慮如何讓對方同自己壹樣，也能高興歡喜。就是說，不是“只要自己好就行”，不可壹味地自私自利，必須投入同情、體諒、慈愛的“利他之心”，決不可以過度地去滿足自己利己的欲望。
在佛教裏，用“自利?利他”來表達這層意思。所謂“自利”就是自己的利益，所謂“利他”，就是他人的利益。所謂“自利?利他”，就是為了自己獲利而采取的行動，必須同時讓他人、讓對方也獲利。自己賺錢，對方也賺錢。我認為，這才是真正的經商，才是健康的商業社會的基本原理。
超越時代和國界，所謂經營，所謂商業，必須基於“自利?利他”這種思維方式。
今天我講了關於利他之心為本的經營。就是揭示崇高的理想，提升員工的覺悟，激發團隊的活力，並且獲得上天的力量，從而促使企業成長發展。這種以利他之心為本的經營，在京瓷和KDDI的發展過程中，以及在日航的重建中都發揮了巨大的作用。
努力以這種利他之心去經營企業，就壹定能夠引導企業不斷成長發展。這是超越行業、超越國界的“真理”。對於這壹點我深信不疑。
創業成功人士演講稿篇3：王健林
非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關系，我先做壹個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：
國際化理由
壹是做大企業規模。有些產業要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業，國外市場比中國發達，這是萬達國際化的重要原因。
二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，壹位教師在辭職信中說：“世界那麽大，我想去看看”。我想借用這句話來說萬達，“世界這麽大，我想去闖闖”。
萬達企業文化核心壹直是8個字。88年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”;同時還要“精明做事”，別人騙我壹次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了壹定財富積累，企業文化核心又改成“***創財富，公益社會”，提倡大家***同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了壹次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什麽還不太清楚，所以這個口號提出後，國際化並沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化誌向。
說起萬達國際化還有壹個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，92年企業搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改壹個名。當時搞了壹次企業名字有獎征集，花2000塊錢在報紙上打了征名廣告，大概兩百人投稿，從中選出十來個，壹個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什麽用藍色呢因為萬達是海邊誕生的企業。為什麽外面要畫壹個圓圈呢設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有誌於成為國際企業，沒有這種誌向和目標是不可能走到今天這壹步。
三是規避經營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在壹個籃子裏，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。壹個國家發展得再好，經濟也有調整時期，但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條，這種機率是極低的。而且中國 *** 也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度，我們也應該走全球化道路。
國際化戰略
1、並購為主
萬達海外投資以並購為主、投資為輔。為什麽這麽做因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是壹些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過並購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會。現在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，妳告訴我怎麽辦
2、相互關聯
有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在於買得對，什麽叫買得對我們有兩條標準，壹是與萬達現有產業有關聯。萬達國際化進入的產業都是萬達已經在幹的，不管是不動產，還是文化、體育、旅遊，都是萬達現在正在從事的產業。這樣做的好處是我們有壹定的知識積累和人才儲備，了解行業是怎麽回事。二是萬達不管跨國並購還是投資專案，都要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。舉壹個體育公司並購例子，萬達2015年並購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，並購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是壹個盲區，我們推廣後，大眾才知道鐵人三項到底是什麽。目前中國在這方面運動人數也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發展空間。WTC在國外很難做到快速增長，壹般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。
3、本土人才
萬達國際化強調使用本土人才。萬達2012年並購美國AMC公司時，因為它是電影終端渠道，美國 *** 對這種型別公司的並購有壹定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫壹封推薦信，向美國 *** 推薦。他首先就問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那麽多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然後他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理我說這不會，並購後公司管理層全走了，其實意味著並購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達並購AMC獲得了美國 *** 批準。
萬達並購AMC後，只派了壹個聯絡員。這就帶來壹個問題，我們並購的物件原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什麽就能搞好呢我們發現，並購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達並購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。
首先，壹切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變;其次，壹切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調動人的積極性，而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬達並購後使AMC有了真正的主人。
之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優秀企業，但是幾家公司***同持股，股份都差不多，誰也做不了主，現在萬達說了算。萬達並購AMC時，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現在這麽穩定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規定，對於超出經營目標的利潤，管理層和萬達壹九分成，壹下就把他們的積極性調動起來，使公司壹年就發生變化，第二年就實現上市。從中我也悟出壹條，到世界上任何壹個國家去並購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。
國際化進展
萬達已經成為中國企業、特別是民營企業國際化的代表，從2012年到現在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國壹個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年並購AMC時，我承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天壹家美國媒體刊登了壹篇文章，標題是“王先生，希望妳遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登壹篇文章，“王先生提前兌現承諾”。萬達在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球釋出儀式上，我們和英國 *** 還洽談了壹個大的投資專案，希望能盡快落實。
萬達國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進展比較順利，但是我已從辯證法角度來看待萬達跨國發展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今後的國際化程序中不排除摔跟頭，但是我們有壹個原則，只要不發生顛覆性風險，就要去做這件事。其實勇敢邁出這壹步才覺得，國際化也沒什麽了不起。
國際化目標
壹是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標，即到2020年實現“2211”目標，就是到2020年，企業資產超過2000億美元，企業市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量壹家企業是不是跨國企業，壹項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業務的企業，壹種是在本國生產產品，然後賣到世界各地，這只能算產品國際化;壹種是在壹兩個國家有投資，但是占全部業務比重小，管理方式、人才結構以及企業文化都沒達到跨國企業水平。所以，真正的跨國企業不僅要求企業規模足夠大，至少數百億美元，而且企業收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續努力才能實現。
二是成為壹流跨國企業。萬達不僅要成為壹流企業，而且加了壹個限制詞，要成為壹流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標，企業資產、收入、凈利潤排名，壹定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續努力。有人形容我是中國最成功的企業家，很多人問我為什麽成功，我講了很多原因，其實最核心的壹點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變為現實。正因為萬達有遠大的企業願景，所以現在還持續保持著快速增長，2015年實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達來講，這是多年來增速第壹次掉到30%以下。在此之前，我們每壹年都保持30%以上的增長，隨著全球經濟的重大調整，中國經濟的持續放緩，我們的發展速度也降了壹點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為壹流跨國企業的保證。
謝謝大家!