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敏捷Scrum理念的背後——寫給機械制造行業的同仁(上)
作者:？斯文芳芳石清
Scrum硬件和制造專家
德國杜伊斯堡艾森大學機電工程博士
和IT行業壹樣，制造業也面臨著越來越嚴峻的挑戰。市場要求企業實現更快的產品更新、更低的成本和更高的質量。在IT行業日益普及的敏捷Scrum框架，給制造業的產品開發帶來了很多啟發。很多企業開始嘗試改變傳統的瀑布式產品開發模式，應用敏捷Scrum？快速適應市場變化、控制風險和提高客戶滿意度的框架。本文在考慮國內制造業特點和現狀的基礎上，就如何應用Scrum框架和理念發表了作者的拙見。假設讀者已經對敏捷概念和Scrum框架有了基本的了解。
1?制造業產品開發的運作模式
圖1？普遍采用的產品開發項目流程
這裏所說的制造業是廣義的制造業，不同於軟件業，是以“實物”為產品的，如機械、儀器、儀表、工具、汽車工業、家用電器等。在軟件行業，習慣上把所有非程序產品都稱為“硬件”。為了避免與PCB等硬件電子產品混淆，這裏不使用“硬件”這個詞。
制造業有著悠久的發展歷史和百年的經驗積累，很多既定的理念和方法都有著悠久的歷史。
“現代”產品開發的運作模式受到了弗雷德裏克·泰勒和法約爾的影響。Fayol)，采用瀑布式(或連載式)風格，非常重視計劃、分工、權限和控制。其實產品開發的理念和流程和變革前的軟件行業沒有本質區別。以汽車零部件行業為例，產品開發是壹個有計劃的過程控制。壹般來說，產品開發是以項目的形式進行管理的，項目經理負責項目的成本、進度和交付。在產品開發之前，客戶和企業以合同的形式確定產品需求。他們從明確的需求出發，制定開發計劃，分工開發組件，集成後測試，冷凍設計，模具發布，工藝方案設計與實施，樣件，最後量產。(如圖1)。這是最適合產品更新換代慢，大規模生產時代的方式。
今天的世界不是昨天的世界。為了追求更高的利潤，單純擴大規模降低成本是不夠的，市場競爭的壓力越來越轉移到產品開發部門。傳統的以計劃為基礎的開發理念和運營模式，很可能導致必須開發復雜產品(復雜產品不壹定有復雜結構)來提高市場溢價權的企業走向衰落。面對當今世界更多的不確定性，每個人都意識到必須解決以下問題:
-?局部優化是不夠的，必須用系統的思維去開發產品。
-?銷售部門僅僅面對客戶是不夠的，必須為客戶開發產品。
-?再完美的發展規劃，也趕不上變化，必須擁抱變化。
-?項目經理再專業，團隊合作也是必須的。
-?等等
敏捷概念下的Scrum框架通過采用跨職能團隊、叠代增量和持續可交付產品，為我們提供了這種改變的可能性。
2?敏捷Scrum在制造業中的實踐
這裏我想提的是，其實機械制造業接觸和應用敏捷理念已經很久了。筆者認為，大家耳熟能詳的“精益生產”概念其實是敏捷概念的源頭，甚至敏捷概念下的Scrum概念也起源於制造業[Kenneth S. Rubin，2012？]。從精益生產理念延伸出來的產品生命周期管理(PLM)和並行工程，已經被壹些企業有意識或無意識地運用到產品開發中去[主編:冷，2011]。所謂“並行工程”，旨在整個開發工作中關註整個過程和產品目標，避免傳統“串行”開發模式帶來的弊端。在“跨職能團隊”和“產品導向”等很多地方，都可以看到類似敏捷Scrum的目的和方法。
敏捷理念下的Scrum框架簡單而獨特，這也是它在軟件行業迅速得到認可和推廣的原因。雖然傳統制造業的產品開發不同於軟件業，但是Scrum在軟件業應用的成功，使得硬件和制造業的管理者開始嘗試將其應用於本行業。領先的是那些包括嵌入式軟件的供應商和壹些設備供應商。然後慢慢延伸到純機械制造業。正如Rubin提到的:雖然Scrum最常用於開發軟件產品，但是Scrum的核心價值和原則可以並且正在被用於開發不同類型的產品或者組織不同類型的工作流。例如，我曾與成功使用Scrum來組織和管理硬件開發、營銷計劃和銷售計劃相關工作的組織合作過。【Kneneth S. Rubin，2012？]
這裏我們舉兩個行業例子，可以說是基於敏捷Scrum框架的產品開發。
2.1?波音777？的研究和發展
從1990年的概念設計到1995年5月在美聯航投入商業運營，波音用6年時間成功完成了壹個共有1000名員工的新產品波音777研制項目。項目負責人艾倫·穆拉利？“協同工作”模式的創新使用實際上體現了敏捷理念。
穆拉利在DBT組織了大約250個多功能團隊(設計建造團隊)，每個DBT團隊負責壹個功能模塊。每壹個DBT都是由綜合多樣的人員組成，可以完成從概念到制造和維護。團隊裏有設計、制造、模具人員、財務、物料、維修、分包代表、客戶代表。DBT的所有周進度會議確保團隊之間的溝通和協調。為了進壹步實現透明公開的溝通，他每個季度都在西雅圖召集波音777的所有10000名員工，進行為期兩天的全團隊會議！這種會議在30個月內舉行了九次(見圖2)。難以置信！
圖二。波音777？和西雅圖會議。
來源:/
對於那些微小的日常變化，DBT多功能團隊將處理新出現的信息，並在制造和設計工程師之間形成快速反饋回路。需求變更過去需要幾周時間，但是在DBT團隊中壹天就可以完成。當妳能快速合作時，應對變化會更容易。
777是第壹架幾乎完全用3D CAD軟件而不是2D圖紙設計的飛機。在建造第壹個原型之前，可以結合3D CAD模型進行實時驗證。這加速了反饋閉環的形成，增量的質量也有壹定程度的提高，從而可以更早更好的獲得反饋。
波音公司通過許多措施讓客戶參與開發，並強調與客戶的合作高於壹切。由於客戶的參與和快速反饋，團隊可以及時應對變化，而不是無條件地遵循計劃。這裏體現了Scrum框架的跨職能團隊和叠代增量。
詳見“波音1990s的敏捷——777項目”。
鏈接:？
/2014/10/07/agile-at-Boeing-in-1990s-777計劃/？From=singlemessage和唐壹佳的《硬件敏捷的先鋒——波音777案例分析》；鏈接:/新聞和事件/777
2.2?Wikispeed
圖3。Wikispeed中的Scrum，來源:。在)
3.？克雷格·拉曼和巴斯·沃迪。2016.大規模Scrum:事半功倍
大規模混戰？大型敏捷組織的設計。由蕭冰翻譯。2018.
4.？肯尼斯。s？魯賓。2012.基本Scrum-最流行敏捷過程的實用指南。艾迪森-韋斯利。？
文章點評:吉姆王王軍
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