2005年，華西醫院骨科“醫生跟隨患者”的創新管理模式表現強勁。這壹年骨科手術量首次突破4000例，達到創紀錄的4020例，幾乎占我院外科手術總量的十分之壹(4411)。這壹數據充分證明，骨科首創的“醫生跟隨患者”的醫療服務模式，確實是有效利用資源、促進學科發展、提升科室實力的有力舉措。
“我們已經為妳安排好了。請妳五天內來醫院入院，三天內可以做手術。”手裏拿著骨科住院通知書，老李頗為感慨。
老李是成都壹家工廠的普通工人。剛過四十的他不幸患上了腰椎間盤突出。最近幾天，他痛苦萬分，終於迫使壹直猶豫不決的老李下定決心來醫院做手術。來到醫院，老李心裏嘀咕著，不知道什麽時候才能輪到我住院！憑經驗，老李覺得在華西醫院這樣的大醫院住院不容易。然而今天，老李得到了壹個意想不到的答案。
是什麽讓老李這麽容易認為住院難？是華西醫院骨科從65438到0999發起的壹個名為“住院管理流程優化項目——醫生專業細分病種，醫生隨訪患者的新模式”的項目。提及此次改革的動因，宣傳部廖部長感慨道:“近年來，全國都在倡導‘患者選擇醫生’，但並沒有令人信服的證據證明其效果；在操作層面也有很大的困難。於是我們決定大膽嘗試“醫生跟著病人走”的病房管理模式。這種新模式主要包括開放式床位管理和醫生專業細分到病種兩個方面。
開放式床位管理
談到床位管理，廖部長談到了我國目前使用的醫生床位“屬地”管理模式的弊端。“在壹些病人多、住院困難的醫院，有的醫生床位非常緊張，但同時也有其他醫生床位空著。科室床位周轉率低，有限的資源沒有得到合理充分的利用，使得醫務人員的能力沒有充分發揮，患者不滿意，醫生也忙閑著，最終影響科室的發展。”廖部長說，“即使是現在，我國大部分醫院仍然實行醫生屬地床位管理制度，即每個醫療隊醫生負責管理約5~15張床位。不管病人有多少，有的醫生只能住自己的床位，有的醫生病人很少，但即使他管理的床位總是空著，其他醫生也不能占用他的床位。當然，在某些情況下，有些醫生可以通融壹下，把床位借給別人，這也是基於私人友誼。”
華西醫院骨科實施新模式的目的是將這種屬地床位管理變為開放式床位管理，讓醫生跟著病人走，而不是跟著床位走。骨科醫生在門診給病人看病，醫生可以給適合住院的病人開住院單。由於實行開放式床位管理，患者在辦理入院手續時，只要科室有空床，就可以搬進來。而且病人住院後，骨科護士長會根據病情對病人進行分類。只要是胸椎病人，不管住哪個床位，哪個醫生入院，都會由胸椎專業組的醫生管理。
實行開放式床位管理，對於習慣屬地管理的醫生來說，無異於打破鐵飯碗。所以在實施之初，難度可想而知。廖部長說:“剛開始沒人願意放棄權力，情緒很激動。尤其是那些病人少的醫生就更沒動力了。”為了配合這壹模式的實施，骨科幹部首先強調科室服務理念的轉變，努力使科室人員樹立新的服務意識。漸漸地，醫生們意識到，只有建立病床的平臺和醫生能力展示的平臺，才能更好地促進服務和醫療質量的提升。因此，我們可以放棄原有的固定床位，適應新的開放式床位管理模式。
專業又細分為疾病
為了有效地實施“醫生跟隨患者”的模式，將醫生的專業細分為疾病是非常重要的。比如原來的脊柱外科，現在分成頸椎、胸椎、腰椎三個部分，每個部分由壹群醫生專門負責。廖部長表示，落實“醫生跟病人走”最大的難點在於醫生子專業的細分。
首先要選擇分專業的類別。骨科子專業類型和模式的確定，是關系到未來各個子專業能否良性並行發展的重要環節。華西醫院骨科對近三年來各單病種的患者數量和手術量進行了準確的統計和分析。結合現有醫生數量、年資、職稱、床位數、各病種手術難度、痊愈率、預後等因素，反復討論醞釀，多次召開全科會議。通過會上投票，會上分別征求意見，全科意見達到了高度統壹，最終確定為脊柱外科、上肢創傷與手顯微外科、下肢創傷。
其次，個人子專業的選擇和劃分。華西醫院骨科首先召開了科室管理小組會議，統壹了領導小組內部意見，決定分階段有序推進人事安排，制定了“充分民主模式討論、公平公正專業選擇、科室領導帶頭吃虧、經濟收入統壹管理、按基本+績效+傾斜政策分配”的基本原則。鑒於各子專業基礎和發展差距較大，系裏提出領導小組成員盡量進入基礎差、起步晚的子專業，選拔本著“公平、公正、公開，盡量符合自身意願，系裏適當調配”的原則。對於相對偏向的專科，分配制度壹開始就是傾斜的。
華西醫院骨科個別子專業的選擇如下:骨科原有人員中，由於老專家工作了幾十年，做了上千次手術，對每個子專業都非常精通，科室對老專家遵循雙向選擇的原則，自行選擇壹個子專業。在此基礎上，壹些年輕有潛力的博士負責壹些老專家不願選擇的部分子專業，他們會開拓這些領域以求突破；黨員帶頭學沒人真正想選的專業。對於系裏的二代人才，那些博士、碩士的專業，從他們選導師的時候就分了。因為導師的選拔是自願的，畢業後被醫院錄取，這個工作會輕松壹些。廖部長表示，醫院不會限制青年人才的發展。有些博士、碩士雖然有熱門專業，但是由於做這個專業的人很多，競爭也很激烈，所以醫院鼓勵他們向相對偏專業發展。如果是胸椎專業的博士生，也可以選擇踝關節等專業做論文和課題，因為這些專業人少，路寬，發展空間更好。如果做得好，很容易出成績，也能提高自己的學術地位。
收獲季節
“病人選醫生”的實施，優化了住院病人的管理流程。醫院可以根據手術方案的需要安排患者的入院時間，縮短患者入院後的等待時間，通過合理安排術前檢查，縮短患者的等待時間和住院時間。廖部長說:“我們醫院骨科的醫生壹般都很忙。之前沒有科學的方案讓患者入院，導致很多患者住院後長時間排隊等待手術，不僅占用了病床還浪費了患者的時間和費用。現在不同了。醫院可以根據患者的疾病、該疾病的患者數量、該疾病的醫生數量以及床位的使用情況來安排患者的入院和手術時間。”現在華西醫院骨科如果有需要做踝關節手術的患者，科室可以根據現有的踝關節患者數量、踝關節專業醫生數量以及此病每天的手術量，計算出什麽時候輪到新的踝關節患者做手術，然後根據手術需要安排壹些檢查， 並在患者等待入院的時間內在門診完成，從而進壹步確定患者的入院時間，從而達到縮短患者入院後等待手術時間的目的。
專業的細分也提高了醫護人員的醫患溝通能力和創新意識。對此，廖部長做了詳細的分析:由於專業細分以來，醫生只針對某壹種疾病進行手術，手術次數增多，也可以將全部時間和精力投入到對這種疾病更深入的研究中，醫療技術迅速達到全國領先水平。有了這個病的治療優勢和基礎，醫生在和患者交流的時候，就可以很自信的告訴患者我在這方面做了多少病例，全國其他權威人士做了多少病例，我在國內外在這方面能有多大的進步，我做不到什麽。這樣，病人的頭腦就會非常清晰，從而會更加信任醫生。而且經過壹段時間的專業細分，各個專業組的醫生根據實踐經驗制定了自己的專業診療路徑，可以有效規範醫生的個人行為。
廖部長表示，骨科住院患者管理流程優化後，科室臨床工作各項效率指標大幅提升；同時，熟能生巧，促進醫生水平同步持續提升，快速達到國內先進水平；患者院外等候時間大幅減少，患者流失減少，入院人數和手術臺數量增加，床位利用率明顯提高，患者平均住院日和單病種平均費用大幅降低。例如，關節鏡手術的平均費用從5346元下降到3426元，關節置換手術的平均費用從40960元下降到32980元。同時，由於醫療質量的提高和醫患之間的良好溝通，患者的滿意度得到了提高。在1999之前，這個科室有16次投訴，2004年沒有投訴，對於壹個床位近200張，工作量這麽大的科室來說，已經是奇跡了。
“科室的劃分和醫生向單病種專業化方向發展的前提是這個科室有足夠多的患者，而且這個科室的醫生資源豐富，醫療水平高。所以這種模式只適合大型綜合醫院和專科醫院，小型綜合醫院不要模仿。”談及這種模式在其他醫院推廣的可行性，廖部長坦言。