關鍵選擇:任對IT泡沫有著清醒的認識，他決定利用這次低迷期為企業爭取最大利益，用管理和良好的客戶關系保證企業在不利的出口形勢下逆勢而上。
戰略結果:華為的冬天很溫暖，華為的春天很誘人。華為做的四件事非常有效。在這個IT寒冬裏，華為鍛煉了團隊，拓展了市場，為春節的激烈競爭做好了準備。
深圳沒有嚴冬，但總部位於深圳龍崗的華為卻感受到了信息產業市場的寒意。2000年，網絡世界曾經超級瘋狂。所謂的。com公司如雨後春筍，紛紛湧向納斯達克套現，納斯達克壹路沖到4000點。其中，漲幅最大的兩種股票計算機和電信，同期漲幅高於綜指86%，分別達到105%和102%。中國的市場也是歌舞升平。中國電信業固定投資2648億元，比上年增長15.5%。冬天來了。
很快，夏去冬來，秋天沒有過渡。2002年，電信固定設備投資僅為2034億元，比上年下降了20多個百分點。2003年在2002年投資的基礎上下降了1.7個百分點。這意味著中國電信設備市場連續兩年萎縮，電信企業仍會削減設備采購，電信投資連年下降，這是過去十幾年來從未有過的。
防患於未然，去找醫生治病。生活艱辛的任早就料到了這個寒冷的冬天。他曾經說過:只有搞信息，才能賺錢。觸網的時候，沒有網就贏不了？當時我覺得這是極其不正常的。原因很簡單很簡單:人不能吃信息，穿信息，活信息。沒飯吃，沒房住，沒車開，然後人就富了。怎麽可能呢？在那個瘋狂的年代能保持冷靜的人屈指可數。
1988年，任和其他五位朋友在深圳創辦了華為公司，靠銷售電信設備起家。但很快，在國家電信時代，華為迅速從單純的銷售轉變為技工貿。公司成立10年後，營業額逼近100億。任的理想是把華為打造成世界壹流的企業，讓華為的每壹個員工都能實現個人的職業理想。
從目前的全球金融危機到互聯網泡沫的破裂，任認為上帝給了他壹個機會。這是企業發展的關鍵時刻。他說，對華為來說，2000年是壹個戰略轉折點，全世界的IT危機和IT企業都要倒閉，所以我們順勢而為。危機來了，對別人是危險，對我們是機會。關鍵是要有這樣的戰略眼光和勇氣。國際化是要有眼光、勇氣和資源的。說到底，國際市場是講策略的。中國的商業環境出不了美國這樣的戰略家，這是壹個基本事實。我們必須保持冷靜的頭腦。在相當壹段時間內，華為仍然會堅持以下策略。在跟隨的過程中，我們會等待機會，等待更聰明的對手犯錯。
面對危機，任開始在四個方面進行布局。首先，他冬天給企業買棉襖:他賣掉安盛換來65億元過冬；第二，加強企業管理和員工末位淘汰制度；第三，精耕細作客戶關系，從各個層面根據不同的需求來實施；第四，在國際市場上大顯身手，與當年實力雄厚，當時陷入經濟危機的競爭對手贏得更多地盤。
時間證明，華為出售安盛是明智的。在資金安全問題上，華為是謹慎的。直到今天，華為還沒有IPO，因為它不想被別人牽著鼻子走。全球第二大電信設備供應商，幾千億的營運資金，華為不上市，這讓金融界的投行人士憂心忡忡。其實不上市不僅是為了華為自己的私利，也是為了客戶。華為能生存20多年不倒？流星？其中壹個重要因素就是遠離資本力量的誘惑和控制。資本市場可以迅速養肥壹個企業和壹批企業家，但也可以輕易地摧毀它和他們虛幻的成功。就像佛經裏說的:愛人如逆風舉炬，必自焚手。華為希望培養壹種客戶友好的文化，而不是資本友好的文化。另外，賣掉安盛，相當於把自己更多的綁在核心競爭力上，不會被外圍分散註意力。當然，最重要的是，安盛的交易讓我們的賬戶上留下了數十億現金。這件棉襖夠我們穿兩年了！這筆錢足夠華為安全過冬，全力迎接春天的到來。
趁熱打鐵。軍人出身的任領導的華為，實際上並無軍方背景，與西方媒體的猜測大相徑庭。但軍隊的制度管理始終是任主席堅持的。他要求他的團隊要有闖勁，就是要像狼壹樣有闖勁。他在華為實行全盤西化，因為他知道要把遊擊隊改造成現代企業的正規軍沒那麽容易，必須通過職業化、規範化、表格化、模板化來加強管理。危機來了，正規化改革的部隊能壹下子來，來了就打，打了就贏。任清楚地知道，華為過去的成功，更多的應該是機遇，而不是質量和技能，因為華為這幾年像壹片樹葉壹樣陷入了信息產業高速發展的大趨勢中，沒有經歷過驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤坍塌等危機的考驗。所以培養團隊，末位淘汰，是華為員工轉型的重要壹環。堅持每年淘汰3% ~ 5%，讓隊伍更純粹。看似最後的淘汰是為了人，其實更多的是為了事。事情做不好，當然會被淘汰。被淘汰的不是簡單的下崗，而是送去培訓和轉崗的行列。給出路，這是華為在人事安排上的開放做法。
客戶關系壹直是任總裁的熱門話題。互聯網泡沫後，客戶關系問題日益突出。回歸傳統，回歸客戶需求第壹。應該大力培養客戶關系。任認為，普遍的客戶關系是華為的差異化競爭優勢。華為的客戶是電信運營商，包括高層決策者、中層和基層管理幹部、技術人員。他們的要求不壹樣，但都要做好自己的工作。現在強調集體決策，上下都做好了才能有華為的單子。華為在全國有200多個區域運營部門。有人提出，這些運營部門本身沒有信用，建議取消。任說撤銷是不合適的。區域運營部是搞客戶關系的，首先要做的就是了解客戶的需求，這是通過細致的工作才能獲得的。很多年前，貝爾實驗室的壹位專家問:華為為什麽這麽成功？任的回答是因為我們了解客戶的需求。
走向國際市場，成為世界級企業是任的堅持。互聯網泡沫破滅後，華為更加註重開拓海外市場。他說，在這樣壹個時代，壹個企業需要有全球戰略眼光才能繁榮，壹個民族需要吸收全球化的精髓才能繁榮，壹個公司需要建立全球商業生態系統才能生存，壹個員工需要有世界主義的頭腦和技能才能獲得卓越的職業生涯。為什麽要開？華為天生就有很多約束，民營企業，沒有資本，沒有背景，沒有歷史，創始團隊中沒有壹個人有企業管理的經驗，這些都迫使華為走開放的道路，尤其是面對國際市場的時候，封閉本身就會被踢出局。絕地反擊
金融危機和互聯網泡沫給華為提供了進入國際市場的絕佳機會。由於巨大的金融泡沫，西方公司陷入了困境。這時候華為要做的就是乘勝追擊，爭取更大的市場，更多的機會。只有這樣，華為才能熬到春天。任鄭飛說，活著才是硬道理！華為進軍國際市場完全符合中國的外交，包括進軍非洲。非洲大陸是壹塊有待開發的處女地，蘊藏著巨大的需求。然而，華為也有困難，包括語言障礙。因為進入國際市場，華為招聘的外籍員工看不懂中文文檔，而大量國內員工英語不過關。不過，任對還是比較樂觀的。他說，未來華為董事會的官方語言必須是英語，這完全相當於壹家大型國際公司。如今，華為的海外市場已經占到華為總銷售額的40%以上。
華為不僅是壹個為理想而戰的企業，也是壹個反復強調害怕者生存的公司。華為認為企業是危機管理的原因。壹個企業幾十年幾百年的進步和發展，其實就是不斷面對危機，克服危機的過程。包括國家和企業在內的幾乎所有組織的衰落，首先是被領導者的傲慢和自大所摧毀的。作為華為的掌門人，任始終堅持自己的危機理論。他認為危機隨時存在。而壹個成功的企業，必須能夠戰勝危機，才能走向成熟。他說，什麽是成功？像日本公司壹樣，九死壹生才是真正的成功。他說，華為現在不是成功，而是成長。只有華為的第二代、第三代領導人都經歷過華為的第二次、第三次重生，才算是成功的企業。如今，華為的資產已經達到壹年數百億元，利潤50億元，出口創匯45億美元。華為在深圳、上海、杭州和北京設有辦事處和生產設施。2011年，華為向中國政府支付了235億元人民幣，在全球各個國家支付了15億美元(折合人民幣94億元)。在歐洲，華為已經建成並正在建設26個產品中心和12個R&D中心。華為還在荷蘭和東京建立了以歐元為基礎的國際資本中心，以擴大與歐洲和日本銀行的互利合作，擴大高素質人才的就業，並擴大在歐洲和其他地區的投資。
熬過嚴冬的華為，正在享受春天的美好和芬芳。正如任所說，嚴冬並不可恨，因為華為在IT嚴冬中收獲了更多的國際市場，培養了壹支特別能打仗的隊伍。