關鍵是老余能打又能扛，能從壹個勝利走向下壹個勝利，他的職業生涯就是在不斷戰勝困難奪取勝利，把雲BG帶起來就基本上可以接班了！加油老余
時勢造英雄，如果當時華為頭號技術天才李壹男不走，現在估計沒余承東什麽事，華為的路也許沒今天這麽難走，李壹男是技術型天才，余承東就不壹樣，他是多面手全方位大才，余承東撐起華為手機的半邊天怎麽樣的榮譽和贊許都不為過，現在轉行雲計算任重而道遠，我們相信余大嘴不會讓支持他的所有人失望。
1、雷軍雷布斯談到創業時找夥伴壹定要找那些有過幾次成功創業經歷的，我非常贊同這個觀點。成功是可以復制的，余承成從過往整合無線和終端兩大業務板塊的表現，已經證明了其能力，威望也足夠震懾那些華為老臣，殺伐決斷由老任撐腰應該問題不大。
2、在整合華為終端的戰役中余承東對雲並不陌生，接管起來連學都不用學。另外從四五年就布局鴻蒙操作系統，專註於物聯網業務，可以看出對未來的布局已經很深了。未來壹定是c2m的格局，C端消費者互聯網業務，掌握客戶需求；M端機器個性化生產。這兩者純天然是聯系在壹起的，負責人不統壹，很容易打架。讓余來負責順理成章。
3、綜合分析這幾十年ICT行業的發展規律，有壹個很明顯的趨勢，1980到2010這三十年產品服務新技術是從政府企業到個人；未來2010以後發展趨勢是新技術先從移動互聯網發展出來，然後延伸到政府企業。這是大趨勢，余從負責終端延伸負責企業雲業務是暗合這個趨勢的。
4、從無人駕駛和物聯網雲服務這兩大事關華為未來命脈的業務委讓余承東來負責。任務很重，但離封神的距離很短。祝福華為成功，這也事關中國的工業互聯網和智能制造能否成功。
首先必須承認余承東是真的厲害，能幹事，能力強，很拼，對任正非也十分忠誠，能短短幾年把終端業務做出全球第壹，真的很了不起！
從余承東的經歷來看，他就是典型的理工男，而且絕對是個理工科大神。 余承東當時是以全縣理科第壹名的身份考入了西北工業大學。西北工業大學畢業後又考上清華大學的碩士。從清華大學畢業後，進入華為公司，當時華為名氣也並不大，但他居然壹呆呆了25年。
網上有很多人挺佩服余承東的，他在華為是類似於《亮劍》中李雲龍的壹個形象。壹個敢打硬仗、作風頑強，把隊伍帶的嗷嗷叫，蔑視強大對手，從心理上就不怵任何強敵。可能不是個帥才，但肯定是個將才。
當然余承東能做出成績從壹個側面也反映出華為企業文化的成功。唯才是舉，所以任正非壹再強調，華為不要完人，要有缺點的英雄。
平時說的頭頭是道，為人四平不穩，到處傳經布道，就是沒有成績，公司壹塌糊塗，現在最不缺的就是這種人。 最稀缺的就是余承東這樣的人，余承東是情商不高，說話有欠考慮，妳可以不喜歡他，但妳沒辦法忽視他，畢竟這個 社會 還是以成敗論英雄。
做人先做事，妳連做事都不成功，還有什麽資格談做人，這個世界不是看妳說了什麽，而是看妳做了什麽。別忘了余承東接手華為終端的時候，華為手機是個什麽樣子，就是低端貼牌手機。 而現在華為手機又是個什麽存在，世界第壹，國產手機頭把交椅，國產手機中唯壹壹個高端品牌，誰的功勞？余承東的貢獻肯定最大。
要知道華為之前是搞B2B業務出身，對應的客戶是運營商，但是現在要搞B2C了，對應個體消費者了，這需要重新思考，重新試錯。 對於當時線上還是線下問題，華為當時也很猶豫，而且十分焦慮，有種仿徨不知去路的感覺。當時他們的做法是都弄，都試試。
可見余承東在手機業務的成功是華為方法論的成功，不能僅僅歸到余承東個人身上，但余承東也確實是華為體系下不亞於李壹男的人才。
余承東在負責終端線之前，已歷任過華為無線產品線總裁、歐洲片區總裁等職。他在歐洲片區時，正是華為全面突破歐洲市場時期，應該說單就歐洲戰績，就足夠壹個人吹上壹輩子了。
而在承繼了前幾位同事的失敗教訓之後，余再次在終端業務上大展宏圖，有時運成分，有能力成分。但是，還是那句話，這都是在華為體系下取得的成功。
不過據說余承東快要從終端CEO下來了，但本人還是希望他繼續執掌，拋開傲慢與偏見，妳會佩服這樣的壹個真性情的人。
余承東於1993年加入華為，已經在華為待了二十七年，是地地道道標準的華為人。
進入華為，余承東先是在華為無線部門，也就是現在的運營商業務。
1998年，余承東帶隊3G網絡項目，華為在研發上投入了40多億元，此前的2G GSM上華為也投入了16億元的研發。
但由於國內遲遲不發牌照，華為2G國內幾乎顆粒無收，3G也是遲遲沒有突破，華為虧損很嚴重。
當時任正非見到無線產品的負責人就經常問： “妳們什麽時候給我把60億拿回來？ ”這搞得無線產品總裁徐直軍和3G產品總監余承東壓力巨大。
華為無線被迫走向海外，香港是出海的第壹站。
在香港，華為通過給運營商提供借款和入股，獲得了香港WCDMA訂單，並以此作為標桿案例，接著拿到阿聯酋電信的3G訂單，自此，華為無線的海外業務，開始突飛猛進。到了2005年，華為的海外收入超過了50億美元。
余承東還主導推動了2G和3G的壹體化基站解決方案 。 余承東頂住壓力拍板，傾盡無線部門全部的力量，調動了全球頂尖的專家，用了壹年多時間，攻克了多載波技術，推出了SingleRAN——壹體化基站建網理念和解決方案，有效解決運營商多制式建網難題。
這個解決方案幾乎橫掃歐洲所有運營商，讓華為無線產品的收入位居世界第二，逼近當時的愛立信。
可以說，在無線業務時， 余承東已經成了任正非眼裏，壹個能打硬仗、敢打硬仗、會打硬仗的大將 了。
在2011年之前，余承東並不為人所知，他似乎是隱身的，外界根本不知道余承東是幹嘛的。
彼時，華為手機業務正在經歷壹波三折。
終端業務自從誕生就不太順利，任正非堅持“華為不做手機”， 在3G業務部張利華的壹再建議下，任正非終於在2003年同意立項做手機 。
但華為手機的早幾年做得並不成功，主要為運營商貼牌做定制，價格低廉，性能壹般，甚至連自己的員工都不願意使用。
2008年，任正非壹度決定將華為手機業務出售，但在當時“藍軍首長”鄭寶用的力阻下，華為終端才得以保留。
直到 2010年，任正非將余承東從無線調到了終端，華為手機才開始逐漸上了軌道，余承東也開始成了“余大嘴”，成了常常和雷軍的名字排在壹起的手機界大佬 。
余承東到了終端，陸續三板斧出手，砍掉3000萬部運營商定制機，定為中高端路線，力主使用海思自研的芯片，雖然經歷了前期的挫折，但從2013年全球銷量壹舉超過400萬臺的P6機型開始，余承東“以消費者為中心”的終端路線，終於獲得了成功。
此後，對標小米的“榮耀”獨立成壹個品牌，華為的P8、榮耀7和Mate7相繼面市，華為的消費者業務收入開始逐漸增加。 到了2019年，華為的消費者業務已成為華為第壹大營收貢獻者 。
壹波三折的華為終端，起於張利華，中途鄭寶用力保，余承東手上崛起，真可謂三個人，壹部華為手機史。
華為被斷供芯片和GSM系統後，受影響最大的是華為終端。
在余承東的帶領下，華為終端確立了 “1+8+N”的戰略方向，雖然由於芯片短缺導致華為手機的出貨影響，但華為可以有更多的戰略力量在“8+N”上發力，華為智慧屏、車機、智能家居、可穿戴設備、筆記本電腦等等，正成為華為消費者業務的新主力。
兩個月前，余承東剛剛被賦予了統領 汽車 BU的重任，1月27日， 華為發布最新的人事任命公示，余承東兼任華為雲與計算 BG 總裁。
余承東兼任華為雲和計算業務負責人，也就意味著余承東將同時負責手機、 汽車 以及雲業務。
如果考慮到當下終端手機業務的困境，這個“能打硬仗、敢打硬仗、會打硬仗”的余承東，危機之下，壹並統領手機、 汽車 、雲業務，也就不難理解了。
這是壹場華為終端的破局之路，也是華為芯片斷供的破局之路，更是華為未來的破局之路。
而 余承東，正是這壹場破局之戰的先鋒大將 。
可以說，華為最重要的業務板塊，在每每經歷危機之時，任正非慧眼識人的啟用余承東並在“倒余運動”中力挺，可謂是極具戰略眼光和超前格局。
眼界有多寬，境界就有多遠，凡成大事者，必有過人的眼界。
任正非憑借超越常人的眼界和智慧，將華為從壹家名不見經傳的民營企業發展成全球最大的通信設備商。在《眼界決定妳的高度》中，任正非用32年創業經歷、75年人生智慧，為您講述華為領袖的超前眼界、非凡氣度、宏大格局和任正非的企業管理心得。
《眼界決定妳的高度》分別從眼界、戰略定力、創業綱領、企業價值觀、奮鬥精神等角度，剖析了任正非的管理思想和人生智慧。通過本書，任正非告訴妳，創業史我們應該做什麽，創業要想獲得成功，不能只靠“狼性文化”，領路人還必須擁有常人難以企及的眼界和大智慧。
國人最容易被忽悠。誰善於忽悠，誰最能忽悠，誰就能掌握絕大多數消費者。余承東號稱“大嘴”，再加上華為這個平臺，可謂珠聯璧合，大有用武之地。余承東為華為做出了非常大的貢獻，貢獻僅次於創始人任正非，他為華為賺了不少錢，尤其是手機全部是溢價賣出的，還為華為圈了不少粉絲，難得的人才呀。
余承東為華為貢獻很多他曾經忍辱負重赴東北開拓市場又遠赴歐洲開辟英國德國市場其功勞不亞於何庭波，關鍵是他許下的承諾基本都承諾都實現了，如此能打硬仗的牛逼人可謂壹將難求，沒有余承東華為可能都垮了壹大截這也是任總如此器重他的重要原因
什麽叫華為選擇了余承東？選擇他當部門領導、還是當接班人？
以前的李壹男，特別是孫亞芳，都曾經被認為無限接近接班人的位置，結果呢？
任總在大家心目中跟神壹般的存在，妳都能猜到他會怎麽想？
除了老於能力強，出業績，還有就是有個輪值CEO太強勢，功高震主。老板早就想下手，現在在傳說這個輪值要離開...
這個問題不要問大家了，直接問問任老板[大笑]