員工培訓的需求分析
所謂的培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的壹種活動或過程。培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關鍵。如何進行培訓的需求分析，壹般來說應從以下幾個方面人手：
1.組織分析。
培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。壹般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：
(1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果壹個組織的目標是提高產品的質量，那麽培訓活動就必須與這壹目標相壹致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。
(2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。組織所能提供的經費將影響培訓的範圍和深度。·時間。對組織而言，時間就是金錢，培訓是需要相當的時間的，如果時間緊迫或安排不當，極有可能造成粗略的培訓結果。·人力。對組織人力狀況的了解非常重要，它是決定是否培訓的關鍵因素。組織的人力狀況包括：工作人員的數量、工作人員的年齡、工作人員對工作與單位的態度、工作人員的技能水平和知識水平、工作人員的工作績效等。
(3)組織特質與環境分析。主要包括如下內容：
系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。對上述問題和特性的了解，將有助於管理者及培訓部門全面真實地了解組織。
2.工作分析。
工作分析的目的在於了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：
(1)壹般工作分析。其內容為：工作簡介-主要說明壹項工作的性質與範圍，使閱讀者能很快建立壹個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，並以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容壹目了然。
(2)殊工作分析。特殊工作分析可分為下列數項：程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、壹定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標準、應具的知識技能、安全及註意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。·程式性工作分析。
3.工作者分析。
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數項：
(1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現(請假、怠工、抱怨)、意外事件、參加培訓的記錄、離(調)職訪談記錄等。
(2)員工的自我評量。自我評量是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每壹單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評量。
(3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。
(4)員工態度評量。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。
4.培訓需求的戰略分析。
傳統上，人們習慣於把培訓需求分析集中在個體和組織需求的層次上，並以此作為設計培訓規劃的依據。壹般說來，集中於個體與組織的需求，往往是對組織過去與現在的需求比較敏感。但是，當組織狀況發生了重大變化時，那種集中於過去和現在的需求分析將會引起組織資源的無效應用。但現在這種狀況已經發生了巨大的變化，培訓需求的未來分析，即戰略分析，已越來越受到人們的重視並被提到壹個重要的戰略位置之上。培訓需求的戰略分析，主要包括以下幾個方面：
(1)組織優先權的改變。引起組織優先權改變的因素是多種多樣的，主要包括：
新技術的引進。如資料處理能力的提高使組織的結構、功能、性質等發生革命性改造。
財政上的約束。由於面臨財政緊缺問題，各種層級的組織都把它們的規劃削減到前所未有的程度，或者幹脆完全終止規劃。
組織的撤銷、分割或合並。隨著外界環境的變化，原有組織承擔的任務已經完成或根本不存在，這就需要撤銷組織。分割或合並是指把壹個單位分成幾個單位或把幾個單位合並成壹個單位，工作重心發生轉移。
各種臨時性、突發性任務的出現。外界環境的變化，引起各種臨時性、突發性任務的出現，需要建立新的組織，或改變原有的組織，以解決這些任務。
以上因素的`變更，則要求培訓部門在進行培訓需求分析中不能僅僅考慮現在的需要和建立在過去傾向基礎上的服務提供，它必須是前瞻性的。它必須決定未來的需要並為他們作準備，盡管這些需要同現在的需要可能完全不同。
(2)人事預測。由於組織的大部分預算是花在人事部門上，因此，人事預測是很重要的。人事預測主要包括需求預測和供給預測。需求預測主要是考察壹個組織所需要的人員數量以及這些人員必須掌握的技能。對於穩定性組織而言，過去的傾向無疑是未來需求的指示燈，而對於經歷巨大變革的組織來說，過去的傾向需要只有和其他預測技術結合起來才可確定未來的需求。供給預測不但要考察可能參加工作的人員的數量，而且要考察這些人員所具有的技能狀況，以便為人員的雇傭、培訓與再培訓提供依據。在人事預測過程中，還應註意和發揮各方面專家的作用，並註意征求工作人員的意見，這樣培訓需求分析才切實可行，才可真實反映組織的未來發展狀況。
(3)組織態度調查。在培訓需求的戰略分析中，收集全體工作人員對其工作、補償金、救濟金、同事等的態度和滿意程度也是很有用處的。因為，對組織態度的調查能夠幫助查出組織內最需要培訓的領域;是否需要培訓以外的方法;而且還能找出和確認那些阻礙改革和反對培訓的領域。壹般來說，了解工作人員對組織的態度及滿意程度應立足於利益領域。例如，根據工作人員對組織滿意程度的不同，就可以表明他們對組織的態度與看法。我收到的補償金是可觀的。我為之匯報的人設置了清晰的問題。在我的工作團體中有壹種信任和開放意識。告訴別人為組織工作我感到很自豪。
通過調查，我們就可以清楚地知道並了解到：是否有人認為組織中的個人或團體缺乏技能?是否有人認為組織缺乏和諧的人際關系和管理技能?組織是否被認為觀念復雜?組織和個人利益被認為是壹致還是沖突?對這些問題的不同回答，將產生不同的培訓與組織開發。如果是技術能力方面的問題，那麽進行傳統的培訓是適宜的;如果是人際關系方面的原因，則需要進行管理培訓;如果是觀念認同的問題，就需要重新確定組織目標或作出解釋;如果是工作人員與組織之間的壹致性較差，就需要加強職業生涯的開發。總之，組織態度的分析對組織的培訓與開發規劃是非常重要的。
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