“我在明尼阿波利斯市的壹個雕塑公園裏看到壹尊雕像，那是壹件無人穿著的空雨衣。那天上午，我參觀了壹家大型跨國公司的總部。穿行在壹排又壹排的桌子、壹間又壹間的辦公室之間，我感到那裏的人們正處於為了他們的角色而犧牲掉自己個性的危險之中，也許他們只是些無名的‘角色扮演者’。”
這是英國管理哲學家查爾斯·漢迪先生在《空雨衣》壹書中描述的壹個場景。漢迪認為，這種工作中乃至快速變遷社會中“身心分離”的無力感，是困擾人們、讓人沒有方向和隨波逐流的原因。用弗裏德裏克?萊盧在《重塑組織：進化型組織的創建之道》中的話表達就是：很多人感覺到目前我們運作組織的方式已經繃到了極限，我們也越來越由於組織生活而夢想破滅。對於那些長期辛勞在金字塔底層的人們，調查的結果始終是：工作總讓人感到恐懼和乏味，沒有激情或意義。因為，“我們已經把工作場所變成了壹個不僅沒有快樂而且令人泄氣的地方，員工只是聽命照辦，沒什麽途徑參與決策，也沒有辦法充分發揮才能。”
本文要討論的所謂“全身心”，就是針對人在工作中“身心分離”狀態的。需要說明的是，“全身心”不是指人們在短時間內的“全神貫註”，而是指壹種在工作中能夠持續地讓自己全力、傾情投入的狀態。之所以要討論這壹問題，是因為熟悉企業實踐的人都會隨處看到員工的“空雨衣”形態，就像沙因在描述“壹線員工亞文化”時所說：
正如生產單位的所有監督者都了解到的，除非在危機情況下，否則員工很少真正地盡全力工作。更為典型的是，“當壹天和尚撞壹天鐘”才是壹種常態，在工作中比這種狀態更為努力的員工，被定義為“定額破壞者”。
長期以來，管理者受困於員工的這種狀態，以至於到了習以為常、熟視無睹的境地，而員工其實對自己的工作狀態也十分不滿意。而由這樣的狀態“催生”的管理理論，也從“霍桑實驗”開始不斷湧現，但迄今為止並沒有改變這種狀況。
二、為什麽會“身心分離”
那麽，這種讓員工“身心分離”的情況，到底是怎樣形成的？我們嘗試結合幾位學者的觀點來簡要分析：
首先，這種情況可能與文化背景有關。比如，企業文化名家威廉·大內在《Z理論》中認為，當代美國人腦子裏顯然存在這樣的看法，即認為教堂、家庭和其他傳統機構才是親密性的唯壹合法來源。因此，他們壹直反對人們在工作單位裏能夠或應當有親密性的想法，認為“個人感情在工作中是沒有地位的”。大多數西方機構實行壹種“局部關系”，即雇主和雇員之間的關系僅涉及與完成特定任務直接有關的那些活動。甚至許多西方的社會科學家還認為，“局部關系”能夠保持個人的健康情結，在壹個環境裏所造成的緊張情緒也能在另壹環境裏得到緩解。
但大內同時也觀察到，在日本這樣壹個成功的工業社會裏，親密性既存在於工作單位，也存在於其他環境裏。因此和美國等西方社會相比，日本的機構則保持整體關系，它們有壹套辦法來提供穩定情緒所必需的社會支持，使員工的緊張情緒得到緩解。由此他表示，盡管美國人對於社會層面正當的親密性來源有著根深蒂固的看法，但日本人的事例迫使他們對此重加考慮。
其次，在大部分企業（也包括日本的企業）中，員工多被視為企業發展的工具。如羅素1948在《權威與個人》中說過的，管理機構，“都不可避免地存在壹種趨勢，即或多或少都會像看待它們的機器那樣來看待為他們工作的人，也就是說，僅僅看成壹種必要的手段”，“都遠離它所控制的那些人”。在這樣的情況下，大量的員工只不過是聽命行事而已，不可能保持個人在工作中的積極性和主動性。對這壹問題，沙因也持同樣的看法。在談到企業高層管理者的“文化假設”時他說，企業高管傾向於認為，盡管人是必需的，但他們同時也是壹種無法避免的邪惡，而非壹種內在價值；任何其他資源壹樣，都是需要去獲取和管理的資源，而不是以他們本身為目的。運行良好的機械組織不需要完整的人，只需要他們在契約上規定的活動。
在這樣的情況下，企業所追求的主要是生產與運營的效率，其他的都說不上，如羅素所說，企業只需要員工的“穩定性和可靠性”而不需要創造性，“統管工業企業的那些人缺乏人情味並且疏遠冷漠，這種特性對普通雇員的任何所有權利益都是致命的”。
? 再次，造成這壹狀況可能與企業組織的性質如規模大、目標差異等相關。比如羅素就認為，“在相當程度上，這種弊端是和機械化密不可分的，而機械化又和龐大的規模結合在壹起”。他說，壹個汽車制造廠的目的是制造汽車，但工人的目的卻只是掙工資。這時候，工廠主和管理人員之間有壹致的目的，而大多數幹活兒的工人完全沒有和他們壹致的目的。因此，當管理者“或許會因所生產汽車的優良品質而驕傲”時，大多數人則主要關註工資和工時問題。
最後，可能是壹種恐懼情緒主導的結果。弗裏德裏克?萊盧認為，導致我們壹進入工作場所就失去自我的原因，是源於恐懼，是組織與雇員***同制造的恐懼。組織擔心壹旦我們把全然的自己，包括我們的喜怒哀樂、俏皮話和周末休閑的服飾，帶進工作場所，公司可能會變得混亂無序。對於軍隊來說，最容易的管理方法就是讓軍人把自己當成隨時可以被替換的螺絲釘。另壹方面，雇員害怕壹旦展現真實的自己，就會被看作特立獨行、不合時宜，從而遭到嘲笑和評判。所以大家很自然地就打起了安全牌，低調地戴上職業面具，藏起自己的本性。
上述種種可能的原因，最終造成了企業管理層與員工之間的長期隔閡，導致了員工工作的現狀。美國學者阿吉裏斯說，傳統的假設與管理模式，造成員工工作動力消減，延緩了心理上的成長，也阻礙著個人的自由和獨立。而只有當每個工人追逐個人目標並體驗到獨立和心理上成長的時刻，工作的動力將達到最大限度。因此，阿吉裏斯要求經理們把個人與組織結合起來，並要求他們不要造成疏遠的、敵對的、毫無感情的官僚主義工作場所。
那麽，阿吉裏斯說的這種狀態，怎樣才能達成？
三、羅素的答案
對於這壹類問題，作為哲學家的羅素敏銳地提出了自己的看法。
羅素說，對於這壹類的問題，我們應該以壹種人道的精神、懷著對生活與幸福根源的理解來消除它們。而關於解決辦法，他認為，首先是把組織的規模變小。也就是說，在壹個大規模且高度組織化的群體中，註定只有少數人具有積極性和主動性，而其他人因為疏離感而不可能有這樣的行為。所以，唯壹的辦法，就是縮小組織的規模，由壹線人員選舉他們的直接管理者，實施局部的、小範圍的民主，創建壹個“小到足以彼此相知、並且有壹種休戚與***的、主動意識的群體”。
在這種思路指導下，企業的權力可以委托給壹些小團體，“把不妨礙大機構實現其目的的所有職能都留給小機構”，同時，“權力盡可能多地掌握在對所要做的工作感興趣的人的手裏”。在這些小團體中，作為工作者的個人，不會被純粹的巨大數目所吞沒，就會勇於冒險。同時就像羅素建議政府機構要做的那樣——這些小團體權力應足以使它們引人註目，並使有能力的人在影響這壹團體時能得到滿足感。同時“如果它們要實現自身目的的話，這些機構還需要相當程度的財政自主權”（詳細內容詳見：羅素論“把大企業變小”：《權威與個人》讀書劄記2壹文）。
四、“Z理論”的啟示
30多年以後，威廉·大內在1980年代出版的《Z理論：美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》壹書中延續了羅素的方法。他說，組織中的每壹個人和每壹團體正好象人體中的壹個器官那樣，如果眼睛同手之間的協調機構被破壞了，那麽無論是眼睛或手再努力工作，也不能使它們***同的生產率得到提高。
因此大內倡導，Z型組織是壹種“大家都同意的文化”，是由平等的人組成社團，互相合作以求達到***同的目標，它不是僅僅依靠等級制度以及對工作的監視，而且同時也有依賴感和信任。這種新的角度代表著雇員貢獻的增加——承擔更多的義務以及付出更多的感情上和精神上的力量。盡管雇員下班時可能更加精疲力盡，但會對工作感到更加滿足和興奮。
為了說明自己的想法，大內針對這壹問題進行了詳細的論述。他引用壹些社會學家的理論認為，在壹個健康的社會裏，親密性是壹個必要的因素。社會的親密性壹旦瓦解，就會產生惡性循環。人們在某壹環境裏，如果沒有養成對本社團的責任感，就會喪失“社會感”。因此，當經濟生活和社會生活溶合為壹個整體時，個人之間的關系就變得密切。人與人之間的關系不僅是通過單壹的工作關系而是通過多種紐帶相互聯系。親密無間的關系防止了組織內的自私和不誠實的行為，因為大家對壹個被搞壞了的關系是不能置之不顧的。而當人們通過多種紐帶結合成壹個整體關系時，親密、信任和相互了解就產生了。
所以Z型文化認為，任何工人的生活都是壹個整體，而不是壹種傑克爾—海徳式雙重人格的個性，不是在上午九時到下午五時是機器，而在這段時間之前和之後則是人。Z理論認為，人道化的工作條件不僅提高勞動生產率並為公司增加利潤，也使雇員感到自尊，心情舒暢，能使毎壹個人作為人而更好地進行工作。
在Z理論指導下，在企業中建立許多“團結而半自治性的工作小組”，是保持員工工作中“全身心”的基本選擇。這樣的小組，能夠培養人們之間的微妙性和親密性的文化，促進工作小組的發展。習慣於互相依賴、在工作關系中承擔長期義務、在壹起很好工作的個人，將形成團結的小組，並且自然更善於解決他們全都必須面對的問題。這些小組“具有倫理上壹致的、工業氏族中的任何個人所擁有的同樣多的自治權”。下面是大內列舉的通用汽車公司的案例：
1978年4月12日，通用汽車公司舉行了壹次十分值得重視的會議：工作生活質量經理人員會議。通用汽車公司副總經理同其他15位經理人員和聯合汽車工人工會的16位領導人參加了這個討論會，參會的人都提出了自已所知的最好和最差組織的特點的個人看法。正如這位副總經理所概括的，工會和管理當局的描述常常是壹致的：最好組織的特點常常是使人發揮最大的作用。要註意到所有這些特點都是有關人際關系的，而沒有涉及工藝技術、經濟考慮或產品。整個的焦點在於人的品質——人們如何以及為什麽能在壹起好好地工作……總而言之，當人們是這樣壹種組織的壹個必要成員時，所有的人都處於最佳狀態。這種組織對人們的精神提出挑戰，鼓舞個人成長和發展，使事情得到成功，只提倡和支持最高的倫理和道德行為標準，那就是工作生活質量的全部意義，那就是我們今天在這裏聚會的目的。
基於這樣的***識，通用汽車的變革開始了。大內說，這種變革都本著壹個基本宗旨，就是千方百計地解決人道主義同商業目的之間的明顯沖突。比如，帕卡徳事業部的工廠采用了較多的長期主義觀點：（1）相互關系中的信任：如果沒有信任，任何人際關系都不可避免地會退化為沖突。有了信任，任何事情都可能做到；（2）參加：在事實所在地的最低層作出決策，人們對他們幫助創造出來的事物將予以支持；（3）信息交流：人們需要盡可能地了解他們的工作環境，如果不了解，就會造成傷害，就會傷害人們的驕傲，損害他們的理智，引起他們的恐懼，造成生產率的下降；（4）更高的期望：有壹位哲人曾說過：“要樹立高目標，因為高目標有激勵人們熱情的神奇力量”。實現了這種挑戰性目標之後就會使人們產生自豪。
變革的結果證明，那些在“工作生活質量”方面得分最高的工廠，也正是在公司所檢查的質量指標、顧客對手藝的滿足程度方面最高、雇員抱怨最少的。
五、進化型組織如何解放員工的心靈
又過了30多年，2014年，弗裏德裏克·萊盧出版了《重塑組織：進化型組織的創建之道》壹書，繼續研究如何解決“身心分離”的問題，他提出了壹個新的說法——身心完整。
萊盧說，人們壹換上工作服，就將自認為不屬於職場的部分留在身後，他們戴上職業的面具以迎合工作場合的期望。這意味著，大多數情形下，必須表現出陽剛的堅決與力量，收起脆弱和猶豫，忽視或排除自己柔性的壹面，如關愛、好奇或怡人。理性被認為是絕大多數工作場合最不可或缺的素質，而情緒、直覺、靈性是不受歡迎和不被接納的。對於大多數人來說，組織也就成了心靈無處安放之地——壹個漠視我們內在人性和精神渴望的荒蕪之地。
萊盧將人類歷史上出現的組織按照控制力的程度，依次分為紅色、琥珀色、橙色、綠色、青色等類型。他認為，青色組織（進化型組織）是最應該倡導的組織，這壹組織的最大特點是，繼承了羅素和Z理論的研究成果——移除了所有層級（整個科層制），構建了通常10到15人的團隊，所有團隊中的每個人都能為公司做出任何決策，包括銷售、市場、招聘、研發、薪酬制定、解聘、人力資源職能、設備采購和社群關系等，實際上，在這樣的組織中，幾乎所有的重大決策都是由團隊成員制定的。比如，法國的變速箱銅部件制造企業FAVI公司，500人的工廠由21個叫做“微型工廠”的團隊組成，每個團隊有15-35名員工，大部分團隊服務某壹個或某壹類客戶（如大眾團隊、奧迪團隊、沃爾沃團隊、水表團隊等），還有幾個上遊制造團隊（鑄造團隊、模具修理團隊、保養團隊）和幾個支持性團隊（工程量、實驗室、行政以及銷售支持 ）。每個團隊都自主管理，沒有中間管理層；除了團隊自己決定的規則或流程，幾乎沒有其他任何的規章制度。
整體來看，青色組織（進化型組織）實現了人類組織的三大突破：第壹，青色組織實施“自主管理”：有效運行的關鍵基於同事關系，既不需要層級也不需要達成***識，即便規模很大，也是如此。第二，青色組織實現身心完整性：在傳統組織中，人們自身的情感、直覺與靈性部分通常是不受歡迎和不合時宜的。相反，青色組織發展出壹套體系和做法，邀請人們展現內在的完整性，用自己的“全人”去工作。第三，青色組織秉承進化宗旨：組織成員聆聽與理解組織想成為什麽、想服務於怎樣的宗旨，而不是像傳統組織那樣簡單地企圖預測和控制未來。
整體來說，青色組織為人們重歸身心完整創造了空間，而當人們敢於帶著“全然的自己”投入工作時，生命就會富足而充盈，人們會發現自己擁有前所未有的內在力量。在與同事的相處中，許多的不快和低效開始消失，工作變成我們幫助彼此展現內在偉大、揭示生命召喚的載體。在這樣的組織中，自主管理使得人們不再需要為極少的升遷機會而打破頭，不再需要為得到青睞而取悅老板，也不必為上位而排擠競爭對手，可以放下防備，專註於需要做的事情。
在書中，萊盧給出了青色組織中實現“身心完整”的實踐方法，羅列如下：（1）建築：自已裝飾的溫暖的空間，向孩子、動物、自然開放，沒有地位標誌。（2）價值觀和基本準則：價值觀清晰，並轉化成具體的行為準則，去營造安全的工作環境；對於價值觀和基本準則可以經常進行討論。（3）反思空間：有靜心室、集體禪修和靜默、集體反思、團隊督導和同儕教練等。（4）社群建設：用講故事的實踐來支持自我表現和社群建設。（5）職位頭銜與崗位描述：沒有職位限定，從而促使自己找到更深層次的認同感；沒有崗位描述，允許自主塑造角色。（6）時間承諾：誠實討論工作中個人時間的承諾和對於生活中其他有意義事情承諾的關系。（7）沖突：定期發現和解決沖突；多步驟的沖突解決流程；每個人都接受過沖突管理的培訓。（8）會議：管理小我和確保每個人都能被聆聽的開會方法（流程）。（9）環境和社會活動：誠實作為內在尺度：什麽是應該要做的正確之事；廣泛的全員的積極行動，每個人都在感知應該做的正確之事。（10）招聘：面試由未來的同事負責，重點考察是否符合組織與宗旨。（11）入職：參加人際關系技能與公司文化的重要培訓，將自己沈浸於組織的輪崗方案。（12）培訓：培訓是個人的自由和責任；文化建設培訓至關重要，每個人都必須參加。（13）績效管理 ：關於個人的學習旅程和使命的探究。（14）解聘：關懷與支持，把解聘變成壹個學習機會。
從1940年代到現在，人們壹直在探索更加合理和人性化的組織管理模式，盡管理論層出不窮、實踐也不算少，但我們也不得不承認，迄今為止，大部分企業還處在傳統的科層制框架和控制之中。仔細想想，能夠讓員工“全身心”投入工作的方法，即把組織變小，其實是壹種被動的、被迫的選擇，是人類無法解決組織規模和人際信任之間矛盾的結果。
從“被動”這壹視角看，我們或許能理解為什麽雖然有好的理論和實踐的案例，但跟進者並不多，甚至有的青色組織換了領導後又恢復了原來的金字塔結構。因為這壹轉變既然是被動甚至被迫的，人們就會產生不情願乃至恐懼的情緒。企業領導層面的不情願和恐懼，源於對“失控”甚至“覆水難收”的擔心；而員工層面的不情願和恐懼，則更多來自人性的深層，如弗洛姆所說，人們都有逃避自由的傾向。
因為，真正的自由，必然伴隨著更大的責任、更強的自我期許和自我管理能力。但是，人們真的能夠擔負起自己認為的、別人期望的那些責任嗎？人們真的都願意“組織對人的精神提出挑戰”嗎？人們真的都願意實現“個人成長與發展”嗎？對此，許多的人，還真的有千差萬別的想法。