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和需要解決的主要問題。
這是壹個世界性的話題；
這是壹個系統工程；
這是壹個戰略和藍圖，必須與這些現代化體育場的建設同步進行。
壹，北京奧運場館的宏觀環境分析
1，國際體育產業發展迅速。
目前，國際體育產業的發展有以下特點:
(1)體育產業與國民經濟聯系日益緊密，正在成長為現代經濟和社會生活的重要力量；
(2)傳統的“政府”和“公益”體育管理模式被“商業”和“產業”體育管理模式所取代；
(3)體育產業依靠非體育專業的精英也能運轉良好。
2.我講了體育產業的現狀和發展。
我國體育產業與發達國家相比仍有較大差距，但其在社會經濟中的作用和地位已越來越顯著，並具有以下特點:
(1)體育產業作為壹個經濟板塊，在中國起步；
(2)體育消費日益增長並成為時尚；
(3)形成了壹定規模的市場和企業，按照健身娛樂、競賽表演、體育用品、場館經營等不同類型開始了市場細分。
3.北京體育文化市場的現狀與前景。
(1)北京不僅是我國的政治首都，也是名副其實的文化之都，文化體育產業在全國處於領先地位。
(2)由於地域文化的差異，北京居民與其他地區(如華南地區，如上海)的消費心理存在明顯差異，統計也表明北京居民在體育文化方面的消費投入明顯高於上海；
(3)體育文化市場的發展與GDP的增長存在明顯的正相關關系，北京的經濟發展規劃使得北京體育文化產業的發展有足夠的後勁；
(4)2008年北京奧運會的舉辦將對北京的體育產業產生最大的推動作用，其慣性也將為體育產業的後續發展留下廣闊的空間和強大的後勁。
二、北京奧運場館運營的優劣勢分析
1，機遇和優勢
(1)2008年奧運會的主要場館可以按照市場規律聯合開發，形成重量級的規模效應，有利於發揮規模效益；
(2)體育場館位於北京四環至五環之間，中軸線壹側，交通便利四通八達，地理位置十分優越，商業開發潛力巨大；
(3)場館周邊仍有待規劃開發的區域，可能形成氣候較大的體育產業相關建築群體，從而進壹步增強場館的聚集效應和擴散效應。
(4)作為北京奧運會的重大建設項目，場館的管理者和出資者以其雄厚的經濟實力和銀行信用擔保，充分保證了所需的建設資金，能夠如期建成投入使用，從而保證了場館管理規劃的順利完成；
(5)主管機關高瞻遠矚，“兵馬未動，糧草先行”。在項目策劃之初，就已經進行了科學民主的咨詢論證，對場館的賽後商業模式、商業項目、發展戰略進行了規劃，以減少未來的不確定性，從容實施未來的商業規劃。
2.挑戰和劣勢。
(1)體育文化市場的發展和體育場館的企業化管理在國內還是壹個全新的課題，可供借鑒的經驗很少。
(2)體育消費市場有壹個逐步形成的過程，北京奧運會場館建設後，體育消費已形成壹個完整的買方市場，這將導致壹段時間內體育消費需求相對不足；
(3)體育文化市場的進壹步開放將面臨國際體育管理集團和投資者的挑戰，他們擁有先進的體育管理知識和營銷策略，是強有力的競爭對手。
(4)國內體育市場競爭將越來越激烈。奧運會後，北京留下了壹個龐大的體育建築群落(尤其是奧林匹克公園內的幾個國家級體育場館)，從某種意義上說，也是壹個激烈的競爭對手。
(5)體育館建成後，高昂的維護運營費用、折舊費用、貸款利息、高資產負債率會產生巨大的經濟壓力，從而產生巨大的經營壓力。
三。奧運場館市場化運營的基本條件和總體思路
體育場館的運營，尤其是2008年北京奧運會後，打破舊體制，改變舊觀念，走市場化運營之路是必然趨勢。
體育場館之間在資產規模、內部結構、市場定位、隸屬關系、管理方式等方面會有很大差異，但發展方向是壹致的，市場運作的基本規律也是壹樣的。
要做好奧運場館的賽後運營工作，不僅要通過宏微觀形勢和環境分析給自己壹個正確的市場定位，還要從場館的建設和試運行期開始，創造和培育適應市場運營的軟硬件基礎條件。
1，區域環境:
交通便利；整體商業環境；區域可持續發展；合理配置城市資源；正是這四個要素構成了現代體育場館優越的地域環境。
2.投資結構:
據有關部門估計，2008年北京奧運會的相關投資將在3000億元人民幣左右，僅已完成法定招標的五個場館的總投資就超過200億元人民幣。事實上，政府財力無法承擔奧運場館的巨額投資，政府希望引入社會資本來運營。采用PPP (public-private partnerships)即政府、營利性企業和非營利性企事業單位基於某壹項目相互合作的形式，可以實現投資主體的多元化，既可以減輕資金壓力，又可以降低投資風險。同時，多元投資股東對權益的關註給管理者帶來的壓力會促使管理層創造更好的經營業績。
3.合適的比例:
(1)聚類原理——同質聚類和近同質聚類；
(2)適度原則——適應總體需求是場館運行的重要條件；
(3)適應原則——既與當地社會經濟發展水平和消費水平相適應。
4.操作模式:
(1)把體育場館的運營當成壹個職業，引進專業人才；
(2)場館要有自己的專業管理公司；
(3)體育場館應引入全成本核算的概念；
(4)體育場館的經營形式必須逐步實現從單純的租用者向資本運營者的根本轉變。
5.管理模式:
現代體育場館的管理模式應通過三種方式實現:
(1)企業管理；
(2)專業化管理；
(3)集約化管理。
6.創新思維:
體育場館的市場化運作是壹項全新的業務，是壹項全新的挑戰，需要全新的理念。2008年奧運會後運營的根本問題在於創新，或者說最重要的驅動力是創新。
奧運場館運行的四個階段
奧運場館的賽後運營是壹個系統工程，所以從項目壹開始就同步規劃是壹個循序漸進的過程。以總體發展規劃為框架，按照以體為本、全面發展、創新、效益、發展的原則，適應不斷變化的實踐，既明確階段性目標，又不斷分析、總結、完善，使運行規劃更加完善。
商業計劃的實施步驟可分為四個階段:
1，準備階段(項目中標至體育場竣工)
(1)項目壹旦中標，體育場管理公司的成立將與項目準備同步啟動。工程指揮部和體育場公司(名稱待定)雙軌運行，相互協調。
(2)先建立球場公司的運營管理架構，可以先成立運營發展部，在總經理的領導下全面負責運營計劃的實施。
(3)以原項目標書中的運營計劃為基礎，對目標進行細分，確定實現每個單項目標的時間節點。
(4)環境價值開發涉及的所有硬件應與整體項目同步完成，並完成招商準備。
(5)做好體育場公司開業的充分準備。
2.試運行階段(從場館開放到北京奧運會籌備階段)
(1)以體育場館竣工為契機，策劃了壹系列慶典活動，旨在從運營管理的各個方面實際試運行。
(2)重點策劃壹個或幾個高水平的體育比賽或文藝演出，檢驗操作能力。
(3)註重企業形象(CI)策劃。實施CIS(企業識別系統)戰略，在奧運會前完成BI(企業行為識別)和VI(企業視覺識別)。
3.奧運階段(北京奧運會前8個月至奧運會結束)
(1)學習、了解和熟悉國際奧運會對場館運行的基本要求和具體規劃，使這壹階段的開發和運行計劃服從和服務融入奧運規劃。
(2)充分利用“奧運熱”，圍繞奧運會精心策劃幾場以奧運為主題的大型活動、文藝演出和各種廣場活動，既增加了經濟效益，又擴大了體育場館的無形資產。
(3)圍繞體育場館舉辦的奧運賽事進行試運行，完善運行機制。
4.全面擴張階段(奧運會後)
(1)原工程指揮部與體育場公司從雙軌起步，到人員、制度、管理的全面整合，工程善後工作交由體育場公司辦公室、物管、財務等部門協調。在原有的基礎上，體育場館公司開始完全企業化運作。
(2)運行機制上了壹個新臺階。按照成熟的條件，成立體育經紀、文藝演出等子公司需要壹到兩年的時間，完全市場化。
(3)總結近兩年的運營經驗，在原運營計劃的基礎上，擬定全面拓展運營的具體方案。
(4)奧運會後1至2年內，完成原運營計劃確定的商業租賃、環境價值開發、廣告招商目標，形成體育場館周邊商圈，形成以體育、文藝為主業、全方位多元化經營的新局面。
(5)開始新項目和新資源的開發。特別是奧運會壹結束，體育場館冠名權轉讓就將實質性啟動，讓體育場館的運營資源得到更大的拓展和發展空間。
五、奧運場館賽後的基本盈利模式
1，基本業務模式
2.收入優先權
3.商業項目的分類
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