1.我們公司真正的財富是什麽？
-人才團隊
組建團隊，選拔人才。
作為網絡公司的核心競爭力是什麽？拋開產品、技術實力、客戶資源等顯而易見的因素，更多的人會把重點放在人的因素上。事實上，“以人為本”的管理思想和意識也得到了同行的廣泛認可。用辯證的方法來判斷任何人，都是極其正確和先進的。問題在於如何把“以人為本”的理念和思維落到實處。針對公司現狀，我們將由銷售主管和主管組成銷售團隊，那麽如何才能讓它真正發揮作用呢？
有壹個假設:如果妳是銷售主管，妳前面有兩個銷售人員。銷售人員A性格外向開朗。b業務員性格內向害羞。那妳能告訴我誰更適合銷售工作嗎？可能更多的人會選擇那個外向開朗的A，其實不然。如果換個角度想，那個外向的A會不會給客戶華而不實的感覺，反而影響銷售？而另壹個內向的B是否給客戶穩重、誠實、可信的感覺，反而贏得客戶的認可？所以，很大程度上，問題不在於銷售人員本身怎麽樣，而在於作為銷售主管，妳如何發現每個銷售人員的特點，然後根據這些特點給予引導和發揮，幫助他們揚長避短，提高業績。
做壹個產品最重要的工作是對產品和市場進行調查和充分了解，然後根據這些特點做好規劃，用人也是如此。所以，對於壹個銷售主管來說，首先，妳必須對妳手下的銷售人員有壹個透徹的了解。這樣妳才能有的放矢，幫助銷售人員找到最合適的工作方法，提升業績。那麽，在壹個銷售團隊中，壹個銷售人員表現不好，完全是銷售人員自己的問題？壹個主管經常對銷售人員大喊大叫，指責銷售主管這樣那樣只能說明他的無能！
第二，我們賣的是什麽？
產品培訓
作為壹個剛來我們公司的銷售人員，大家可能會想:我們百度是做什麽的，我們賣什麽？回答這個問題也是壹個銷售主管必須做的重要工作。作為銷售主管，妳必須清楚地告訴妳銷售團隊的每個成員:我們賣的是什麽？這也是銷售人員培訓的壹個基本內容。
那麽我們到底在賣什麽？
賣產品——這是最直接最蠢的回答！
推銷妳自己——這是壹個看似合理的答案，但它會殺死推銷員！
……
因為這些答案的出現，會有銷售人員直面產品對客戶的優勢。要回答這樣壹個問題，首先要解決這樣壹個問題:客戶為什麽要買我們的產品？對於不同的客戶，我們會聽到不同的回答。有的客戶會說，我買產品是因為它能為我銷售產品帶來利潤，我買妳的而不是其他的是因為妳的產品讓我更省心(售後服務，技術支持等。).有些客戶可能會說，我買產品是因為我在某個地方需要它，它能給我帶來某某收益，等等。答案有很多，但歸結為壹點:客戶購買我們的產品，是因為我們的產品能給他們帶來利益！那我們賣什麽？我們在賣福利！
只有這樣的回答深入到銷售人員的思維中，銷售人員在與客戶洽談業務時，才會處處以客戶的利益為重，也就是說，銷售人員與客戶之間的話題不再局限於產品，而是壹套解決方案！
壹個連賣什麽都不知道的業務員會做得好嗎？
三、管理的基本內涵
主管的職責
管理壹直是壹個很復雜的話題，但我對管理的理解就是兩個字:服務！這是管理最基本的內涵。壹個好的銷售主管會告訴妳:我是這個部門最大的服務員。事實上，的確如此。我在為每個人服務。
管理就是服務，銷售主管的職責就是明確部門每個月每天的任務，同時為銷售人員完成任務提供條件。銷售管理最基本的功能就是通過各種手段創造壹個和諧、自然、高效、有激情、有活力的平臺，讓銷售人員在這樣的平臺上最大限度地發揮能力、提升業績、實現自身價值。
所謂的獎勵、懲罰、各種管理報告等管理工具，都是為這個平臺做貢獻的壹種手段。他們的基本出發點是讓業務員更好的提升業績，為業務員的銷售工作做更好的準備和服務，最終提升整個部門的銷量。
以管理的基本內涵為題，希望我們的銷售主管能夠積極轉變思路，明確自己的工作性質和任務，為銷售主管運用各種管理方法提供壹個基本的出發點。按照傳統的管理思維，管理的核心是控制，主管工作的本質是控制員工的行為，讓他們完全按照管理層的意思完成工作。這個概念和管理與服務的管理概念的區別，就像營銷理論中“產品導向”和“消費者導向”的區別壹樣。他忽視了管理的目標和目的。
所以，作為銷售主管，他管理思維的基本出發點和最終歸宿應該是為銷售人員提供最好的服務，更好地為銷售人員開展工作提供必要的條件，讓銷售人員在這樣的平臺上最大限度地實現自我價值。
把管理理解為服務，對於管理者來說是壹個方向性和思考性的東西，而不是手段。
第四，激勵、溝通和時間管理
激勵措施:
銷售人員最需要什麽？是自信，是對工作的熱情！沒有壹個天天垂頭喪氣的業務員幹得好。壹個人的自信來源於兩個方面，壹方面是他自己的自信，另壹方面是他信。壹個優秀的主管應該是激勵大師，會采取各種措施調動銷售人員的積極性。這也是銷售主管可以提供的服務的壹個方面。
聽了壹次講座，某酒店總經理講了壹個他親身經歷的事件:有壹天，他早上上班的時候，看到前臺的女服務員好像心情不好，就主動走過去，笑著跟她說:“妳今天真漂亮！”女服務員的臉色立刻由陰轉晴。試想壹下，如果接待員今天心情不好，最直接的結果必然是服務態度降低，其連鎖反應會直接影響到這壹天的客房入住率。所以作為壹個酒店的總經理，妳有兩個選擇:壹個是故事裏的選擇；第二是解雇她。但是第二種方式彌補這壹天的銷售業績有什麽好處呢？那麽，壹個銷售人員應該為自己的業績承擔多大的責任呢？這個很難衡量。
最基本的激勵手段是物質和精神。很多公司都有很好的物質激勵方案，比如提成，超額獎勵等等。這些都是最基本最簡單的激勵方式，但是能起到預期的效果嗎？變數很大。壹個沒有精神激勵的物質激勵機制只是壹潭死水，其實際功能最多只能發揮50%甚至更少。精神激勵是遠遠優於物質激勵的壹種方式。這種現象也很容易從馬洛的需求層次理論中得到解釋。
就像剛才那個小故事，壹個總經理的誇獎能收到的效果超乎想象。這是壹種多麽便宜又好的激勵方式。當然，如果像用她的身份地位換同事這樣的恭維，不壹定有什麽效果，關鍵是他是主管，那麽作為主管，妳有沒有充分利用自己的資本為員工服務呢？
根據馬洛的需求層次理論，壹個人的最高需求是被他人認可，實現自我價值。最高層次的激勵也是如此。表揚和贊美下屬是最簡單的方法，任何銷售主管都可以做到。關鍵是不是每個銷售主管都願意做或者有意識去做。表揚和贊美最好的出發點是肯定下屬的工作成績。當他的下屬表現不好的時候，鼓勵和幫助他找出自己的優點，肯定他之前工作的成績，是很有幫助的。
溝通:
銷售主管面對的是壹個銷售團隊。整個團隊的契合度如何，整體功能的有效性如何，很大程度上取決於管理者、銷售人員和銷售人員之間的溝通。壹個有效的溝通團隊會成為壹個和諧的團隊，而且是壹個充滿精神、鬥誌旺盛的團隊。溝通的結果是在管理層和員工之間形成完整的信息流閉環，為員工排憂解難，提升績效；形成員工之間的信息共享，發揮群體學習的優勢，揚長避短。
時間管理:
通常公司會對業務部門和業務員采取任務管理制，即公司給整個業務部門下達階段性銷售任務，然後業務主管將部門任務層層分解，具體到每個業務人員。公司只看結果，不看過程，對業務員采取高提成激勵方式。任務分配後，業務主管會對業務員采取宏觀管理的方式，具體業務開展由業務員自己安排和調控。其實我覺得在這種管理模式下，對業務員的唯壹控制只存在於銷售任務中。那麽，業務員在完成任務上的勤奮程度，很大程度上取決於他的進取精神和工作熱情。業務員放開後，銷售任務完成與否，只能看提成的吸引力和業務員個人的進取精神。這是壹種“站著說話不腰疼”的管理行為，對公司來說風險極大，或者說無法充分發揮業務員的個人潛力。試想壹下:如果要求壹個業務員每天有效拜訪兩個客戶，而業務員A工作能力很強，實際上他只在上午完成了工作，但實際上下午可以拜訪兩個，但是否會繼續拜訪兩個取決於他對提成的興趣和個人的進取意識。所以，對於公司來說，其實是虧損的。
離開時間管理的任務管理機制是有風險的。如果任務管理是方向，那麽時間管理應該是這個方向的保障。
海爾采用的時間管理機制是“3e”管理法:無時無處不在，這是壹種非常清晰、細致、科學的管理方法，也可以應用到銷售人員的時間管理上。然而，來自外部力量的管理從來沒有比個人的自我管理更實際。我壹直希望在上級的監督管理和個人的自我管理之間找到壹個平衡點，畫了壹個大概的業務員自我管理表:
自我管理表
本周部門任務
自我需求
日常工作安排
早晨
下午
今天的自我評價不錯但是很差。
上級評價好但是差。
總結原因
+部門任務:始終提醒業務員壹周的任務；
+自我要求:業務員要對自己有壹個期望，實現自我管理；
+日常工作安排:內容應包括每個時間段的詳細拜訪信息，以實現有效的時間管理；
+自我評價:在領導評價前做自我評價，充分實現自我管理；
+上級評價:充分結合上級的有效監督；
+總結原因:每天幫助業務員提升；
這裏我們必須明確，有效的時間管理必須建立在壹個前提條件上，即建立在有效的激勵和溝通的基礎上。沒有有效的激勵和溝通，壹味的註重時間管理只會對業務員造成倒退，而不會得到好的效果。
五、壹名銷售主管的基本素質
作為壹個優秀的業務主管，業務能力當然重要，主管作為管理崗位，更應該著眼於整個團隊的銷售能力。因此，在我看來，壹個銷售主管至少應該具備以下基本能力:
業務能力:這是壹個業務主管生存的基礎。沒有過硬的業務能力，壹個業務主管顯然失去了領導團隊的威信。
管理能力:管理是企業高管區別於普通業務員的基本點。管理是壹種思維和意識。當然，我更希望所有的業務主管都有“服務”的管理意識。
培訓能力:培訓能力會直接影響壹個團隊的進步和提高。只有具備良好培訓能力的企業高管，才能打造壹支優秀的團隊。
策劃能力:如果壹個業務主管能有點策劃能力，我相信他在實現銷售任務上會事半功倍。
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