有人認為ZARA模式成功的關鍵在於其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為其快速生產模式消除了整個紡織服裝行業的供應鏈瓶頸；有人認為在於其高效的物流配送體系；有人認為在於其高頻且人性化的信息系統和溝通機制；有人認為在於其龐大的營銷網絡和快速的銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認為是其高度整合的垂直供應鏈和運營模式...
我們認為，任何成功都是系統的、全局的成功，壹個高速運轉的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個模式的失敗，ZARA的成功也不例外。經過認真研究，A企業從2006年8月加入了學習ZARA的行列，並為此專門成立了ZARA模式快速項目部，開始了全方位改造ZARA模式的征程。
供應鏈各環節的變革
除了原有的開發團隊，產品快速組織開發成立了專業買手團隊，從香港、深圳、廣州等時尚信息集中的地方收集當季暢銷款式。還制定了相關激勵措施。群內上千名員工、獵人、貼牌工廠以及所有對時尚感興趣的人都可以提供相關信息，如果信息或樣衣被采納，會有相應的獎勵。除了直接提供樣衣，還可以根據在酒吧、演唱會、街頭拍攝的照片，以及從國內外專業刊物上獲取的時尚信息進行模仿。
相關款式改印後，會交給業務團隊做訂單決定。業務團隊比較龐大，既有營銷經驗豐富的壹線內部市場人員，也有競爭對手的營銷人員，還有時尚人士或者有品味有眼光的消費者。
審核完資金後，把選定的要投產的資金與前幾周的產品進行混搭，拍好照片，展示桿和模型，把每壹個展示的順序寫清楚，以指導店鋪的標準化展示，發到網上供加盟商訂購。
產品快速生產業務團隊做出選擇決策後，供應鏈管理團隊根據銷售預測、鋪貨量、適銷周期、配送周期、生產周期、生產成本、目標庫存結構、控制量等進行綜合決策。，從而分配銷售和生產，計算各工段的生產數量，交給采購和生產團隊進行采購和生產。內部工廠和外包工廠圍繞質量、交期、成本、服務、靈活性在同壹起跑線上競爭。通過這壹步，內部工廠也被迫不斷提高競爭力。
壹些外包工廠為了更好的配合公司，專門聘請了相關版畫家，直接根據照片進行印刷、確認、制作。現在他們可以更好地掌握排版，大大提高設計質量，縮短大貨生產前的準備期。
在產品快速配送和大貨生產入庫之前，采購和生產人員已經與供應商取得聯系，了解了大貨的最終生產量。供應鏈管理團隊根據實際入庫數量調整預配送計劃，生成配送計劃。倉庫收到大宗貨物後，進行掃描、核實、確認，根據配送計劃進行揀貨配送，然後交付給第三方物流進行運輸。如果收貨人是被特許人，相關費用由被特許人承擔。
銷售和反饋銷售終端包括特許加盟商、網絡營銷等。除了自營店和商場，也可以做代理。任何有渠道或關系的個人都可以“兼職”利用業余時間和渠道幫助銷售ZARA產品。因為買家、業務團隊、內外部營銷人員的利益都是和銷售業績掛鉤的，他們會充分利用自己的壹切關系，激發自己的潛力，把“潛力”變成現實，讓所有參與者都受益。
供應鏈的持續優化
在大家的共同努力下，經過壹個月的運作和探索，ZARA模式的整體框架已經基本建立。從設計理念到上市只需要10 ~ 15天，而傳統運營模式下的服裝企業需要6 ~ 9個月甚至更長時間；以前每年只做兩次付款，現在每周都有新貨，不斷更新店鋪形象和產品，更好的服務顧客，提升品牌形象；以前壹般訂單量都是幾千，現在100多件可以下單生產(如果是追單可以小壹點)；以前店鋪要麽庫存堆積如山，要麽補不上想要的貨。高庫存和高缺貨並存。現在每周都有新貨，不用擔心貨源不足。
整個供應鏈“看起來”很順暢，但仔細分析後發現細節太“粗糙”，還是有很多問題。總結分析問題之後，接下來就是進行有針對性的持續優化了！總的來說，要加強事前規劃、事中監控和事後評估；要抓住時間、成本、質量、服務、柔性的KPI進行優化，尤其是瓶頸環節；擺脫那些沒有附加值的活動；簡化不必要的流程；合並或同步壹些非關鍵路徑流程；重新組織壹些崗位流程，使其更加順暢和智能。
創建“無邊界”企業
客戶”是壹個簡單的線性關系。從學術的角度來說，零售，物流配送，生產工廠，供應鏈是壹個錯誤的或者至少是不準確的詞，它應該是壹個復雜的系統，壹個開放的系統，壹個網絡系統，而不是壹個簡單的鏈條。從以上分析不難發現，在整個操作過程中，每個環節都可能有多重身份和角色，可能是客戶、樣衣供應商、營銷人員、合作廠商等。，企業邊界被徹底打破，再也不是“原材料供應商”了。
西班牙ZARA依靠自身企業的集約化投資實現“集群”效應，而企業A通過整合各種閑置資源，化潛力為現實，為廣大中國服裝企業探索出壹套成功模式，通過“無限”供應鏈打造無邊界企業，實現真正的集群效應。
關鍵字
敏捷不是強者生存，而是適者生存。市場需求和消費者需求變化太快，適應變化的才能生存，所以要有敏捷的適應能力。
可靠性在這樣壹個高速運轉的系統中，任何壹個環節的不穩定或者隨機因素的幹擾都會對整個供應鏈造成幹擾或者致命的影響，因此需要提高供應鏈中各個環節的可靠性和無縫集成。
利益分配機制(結盟)是壹個客戶原則。最後大家只有賣的好才能得分。他們不僅要關註自己的下遊客戶，還要關註客戶的客戶。而且，他們必須要有誠信，才能玩好這個遊戲，才能把蛋糕越做越大。如果產品在市場上暢銷，就會吸引越來越多的加盟商或人員參與適應系統，進行自我造血，形成和諧的森林系統。
通信在運營層面需要壹個基礎的運營系統，包括商品基礎數據維護、供應商基礎數據維護、采購管理、分銷管理、銷售預測、庫存管理、銷售管理等。，以及動態監控，整個供應鏈都是透明的。除了強有力的正式制度外，更重要的是人與人之間的交流，並提供交流平臺，如BBS、POPO小組、電話、傳真或會議、訪談等。
來源:牛津管理評論
Zara近年來最成功的時尚服裝品牌之壹:每年消費者會去其門店約17次，行業平均為3-4次；知名時尚品牌運營的基石之壹就是在各種時尚雜誌上投放精致的廣告，而Zara很少做廣告。它成功地讓每個人都談論它，就像星巴克壹樣。
Zara的成功在於它改變了快裝行業的經濟模式。服裝行業可以簡單分為兩種:壹種是LV、古馳、範思哲等頂級奢侈品牌，定位於高價值端，核心資產是品牌；壹個是美國的Gap，中國有很多店的班尼路等。Zara在兩者之間創造了壹種奇怪的混合:它們在品牌形象上更接近前者，但在經濟模式上與後者具有相同的規模經濟。不同的是，Gap的規模經濟走的是“少花錢、多量、便宜”的路線，Zara的規模經濟走的是“快、小、多”的路線。Zara每年推出幾萬件衣服，款式與時尚同步，定價更接近高端品牌的模式。
觀察Zara模式，重要的是看“快、小、多”背後的運營體系。在服裝行業，有壹個專業術語叫“提前期”，是指壹件服裝從設計到銷售所需的時間。Zara大大縮短了提前期，最快提前期12天。相比之下，單單Gap的設計醞釀期就有兩三個月。
服裝貶值很快，每天貶值0.7%，電腦產品每天0.1%。因此，縮短提前期具有多重優勢:快速反應市場趨勢，減少服裝折舊，服裝企業不需要提前做大量成衣，降低庫存成本和庫存風險；避免生產不受顧客歡迎的衣服，從而避免服裝公司因估算錯誤而囤積衣服，避免打折帶來的損失。
Zara並沒有試圖成為流行趨勢的創造者，而是試圖成為流行趨勢的快速反應者:在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別並快速推出相應的服裝款式，從而對流行趨勢做出快速反應。
快速反應模式需要快速的供應鏈:Zara采購的所有面料都不染色，而是根據實時需求染色。Zara選擇讓自己的工廠只做高度自動化的工作，用高科技的生產設備做染色、裁剪等工作，把勞動密集型的工作外包出去。
為了快速反應，Zara的采購和生產都在歐洲進行，只有20%最基本款式的服裝在亞洲等低成本地區生產。Zara擁有高科技的自動化物流配送中心，可以保證貨車兩天內到達歐洲。在美國和日本，Zara甚至不惜壹切代價使用空運來提高速度。
對於Zara這樣的公司來說，零售是整個商業鏈條的重要壹環。Zara的零售處於“快購快銷”的正向自我強化循環:分店根據銷售情況每周訂購兩次，降低了庫存的折扣，降低了庫存成本；款式更新迅速強化了它的新鮮感，吸引了消費者壹次又壹次的光顧；快速更新店裏的商品也保證了它們能符合顧客的口味。
郎鹹平教授在其新書《模式:零售連鎖業的戰略思維與發展模式》中預言，未來的時尚產業將向“Zara模式”發展。