在壹些商業投資者看來，迄今為止最好的產業分析工具是美國管理大師邁克爾·波特提出的五力分析模型。它從新進入者(潛在進入者)的威脅、替代品的威脅、上遊供應商的議價能力、下遊買家的議價能力和同行業企業的競爭強度五個維度來分析壹個行業的吸引力。
比如羅永浩進入手機行業後會和很多現有行業競爭，比如oppo、小米、華為等。另壹方面也會面臨潛在進入者的威脅，比如壹些後起之秀品牌的花椒和芒果手機。作為消費者，他們可能會選擇使用老式手機而不是智能手機，或者使用平板電腦，這就是替代服務的威脅。生產手機，需要采購主板、電池等硬件。如果需求量大，我們有實力和他們討價還價，也就意味著供應商的議價能力弱。如果供應商提供的是其他供應商無法替代的獨特技術，那麽供應商就有很強的議價能力，主導權更多掌握在供應商手中。如果買方需要大量采購，買方的議價能力強，如果買方購買企業的獨特產品，買方的議價能力弱，如果買方能夠自己生產產品，議價能力也會增強。
強調妳扮演的角色，判斷它的議價能力，因為任何行業都會有五種力量在競爭。
I .潛在進入者的進入威脅
大家都想入行，分蛋糕。就像馬克思說的，利潤達到50%就瘋了。如果利潤達到100%，會促使人們挑戰規則；如果利潤能達到300%，人們就會不顧壹切地擠著腦袋進來，利潤對投資者來說就是壹個信號。
1.進入者會瓜分原有的市場份額，獲得壹些業務。比如羅永浩的錘子手機，雖然不是行業巨頭，但還是會瓜分手機市場。
2.進入者降低市場集中度，從而刺激現有企業之間的競爭，降低價格成本差異(利潤)。
第二，替代品的替代威脅
1.直接產品替代。用壹種產品代替另壹種產品，比如把龍井換成紅茶。
2.間接產品替代。即兩個產品功能相同，不直接替換。比如用咖啡代替茶，兩者都能提神，往往是來自不同領域的威脅。柯達膠卷自始至終沒有想過會被手機取代，壹直對行業內其他企業保持警惕。
替代品價值高的產品獲得競爭優勢。
第三，供應商和買家的議價能力
1.買方(賣方)的集中度(市場份額)或業務量:
(1)買家集中度高，議價能力強。名創優品Miniso本質上是現代版的“十元店”。通過大量開店，鋪貨，采購量大，通過和供應商談判，把價格降到最低。只買壹個產品和幾個鐵路車皮，售價相差很大，所以它的議價能力很強。
(2)供應商集中度高，議價能力強。集中度高，說明產品很優秀，質量很高，生產的產品很獨特，比如光刻膠，芯片。華為之前沒有芯片核心技術，生產的手機都是裝高通芯片。主導權在高通手裏，華為議價能力弱。
2.產品差異化程度和資產專用性:
(1)供應商產品差異化，議價能力強。例如，供應商生產多樣化的產品供消費者選擇。有的產品定價高，有的產品定價弱，可以自由選擇。供應商產品標準化，議價能力弱。如果大家都生產普通口罩，只能通過降低價格來提高競爭力。但如果壹個企業既生產普通口罩，又生產N95口罩，那麽它的議價能力就更強。
(2)供應商的產品專業化程度高，議價能力強。比如卷煙生產線把生產出來的煙葉賣給煙草公司，而中國的卷煙生產線並不多，所以卷煙生產線公司有很強的議價能力。再比如縫紉機企業。縫紉機和其他企業生產的沒什麽區別，而且有大量的縫紉機企業，都是標準化同質化的產品，議價能力弱，定制產品議價能力強。
3.垂直整合:
(1)後向整合:更接近原材料和供應商，議價能力更強。例如，汽車公司需要大量的鋼鐵來制造汽車。如果他們有自己的鋼鐵廠(原材料)，他們的議價能力更強。
(2)前向整合:向消費者靠攏。如果鋼企有實力，可以進軍汽車企業，可以自己出汽車小說，不管別人買不買鋼，議價能力更強。
4.信息掌握程度:買家對市場信息了解越多，掌握的信息越多，地位和議價能力就越好。
第四，行業內現有企業的競爭
比如滴滴和優步的戰爭，美團和餓了麽的戰爭，都是壹個行業內企業之間爭奪市場份額的戰爭。通過價格競爭(如滴滴拉資本的價格戰，發放補貼券)，廣告戰，產品介紹，增加對消費者的服務等等。
任何進入現有行業的企業都必然面臨現有企業的競爭。
五力模型的局限性
局限性:
(1)靜態而非動態。市場的形勢瞬息萬變，每天都是新的面貌。也許今天面臨的危險會成為明天的機會，這就是分析公司目前的靜態情況。
(2)不適合非營利組織。非營利組織不是為了搶占市場，而是為了造福社會，提供更多的福利援助，所以不適用。
(3)是壹種理想狀態。它是壹個靜態的情況，它往往是建立在當前情況下的壹種主觀思維。
(4)戰略家不可能知道行業的所有信息。任何行業都存在信息不對稱。即使是資深的行業人士和企業家，也不可能知道行業的所有信息，比如原材料的構成，偏好群體等。
(5)低估了企業間的長期合作關系(合作不是基於成本和市場地位)。當任何企業的合作面臨利益沖突(如利益不均)時，合作關系就會破裂。
(6)對競爭力要素的考慮不全面。
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