無論單獨使用哪種薪酬模式，都會有其利弊。基於職位的薪酬模式有兩個優點:
壹是與傳統的按資歷、按行政級別的薪酬模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性強；
第二，職位和薪級的提升，激發了員工努力爭取晉升機會的積極性。
同時，它的缺點也很明顯:
第壹，如果壹個員工長期得不到提升，雖然職位越來越好，但是收入水平很難有大的提高，也會影響工作積極性。這種情況很常見。壹個員工的直接主管才三十多歲，企業的業務相對穩定，短期內沒有晉升的空缺，職業發展缺乏前景和希望。尤其是國企，人員流動率很低，只升不降，導致晉升非常謹慎；
二是由於職位導向的薪酬體系更註重內部職位價值的公平性，在從市場上招聘稀缺人才時，很可能由於企業內部薪酬體系的內向性而無法滿足稀缺人才的薪酬要求，從而吸引急需的專業人才，尤其是不擔任人事管理的專家型技術人才；第三，同壹個崗位，業績和收入關系不大，同壹個崗位的員工互相比較，會大大降低工作積極性。
基於績效的薪酬模式有明顯的優勢:
第壹，員工收入與工作目標完成情況直接掛鉤，讓員工感受到公平。“多做少做不等於做不好”，激勵效果明顯；
二是員工的工作目標明確，通過目標的層層分解，組織戰略容易實現；
第三，企業不必預先支付過高的人力成本，在整體業績不佳時可以節省人力成本。
績效決定收入的薪酬體系也有明顯的缺陷:
第壹，固定薪酬的高低對於吸引和留住人才非常重要。短期激勵對員工有很大的激勵作用，長期使用會導致不良導向。當企業成長緩慢時，員工得不到高額的物質獎勵，對員工的激勵下降。企業困難時，難以做到“* * *難易程度”，造成人才流失，難以吸引優秀人才；
第二，績效評估往往很難做到客觀準確。對於我國大多數企業來說，很少有企業有完善的績效評價體系。高績效可能是環境條件造成的，和員工的努力關系不大，反之亦然。同時，負責考核的管理者素質很高，“老好人”現象仍然普遍存在。管理者打分的尺度不統壹。如果這種情況下收入和績效的比重過大，必然會產生新的不公平。
第三，每個崗位的工作特點不壹樣，對職能部門的人員、技術人員、業務人員采取同樣的制度不公平。
如果從經濟學的角度來分析員工的薪酬，市場經濟中供求關系決定價格的基本規律同樣適用於員工的薪酬模式。隨著人才資源競爭在企業競爭中戰略地位的形成，通過薪酬設計吸引、留住和激勵人才是薪酬體系的根本目標。
基於市場的薪酬模式有兩方面的優勢:
第壹，企業可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才；
第二，企業還可以通過調整可替代性強的人員的薪酬水平，節約人力成本，提高競爭力；
第三，參考市場來定薪酬，長期來看員工會容易接受，減少企業內部員工之間的矛盾。
它的缺點也很明顯:
壹是市場化的薪酬體系要求企業具有良好的開發能力、盈利能力和資金支持，否則難以支付和維持市場的高薪酬水平；
第二，員工必須非常了解市場薪酬水平，才能認同市場薪酬體系。因此，這種薪酬模式對薪酬市場數據的客觀性提出了很高的要求，同時也對員工的專業性提出了要求；
第三，完全按照市場來薪酬，企業內部的薪酬差距會非常大，會影響組織內部的平衡。
在實際案例中，大部分企業會結合以上三種薪酬模式，設計方案的好壞，是否能有效執行，如何利用工具建立適合自己企業的合理薪酬體系。以下是薪酬設計的壹般流程。
首先，要建立以職位價值為基礎的薪酬體系，體現內部公平。薪酬調整對每個員工來說都非常敏感，容易出現情緒波動。企業的整體穩定是企業發展的前提。在設計過程中考慮整體穩定性是薪酬改革成功的重要基礎。
其次，在具體設計時，首先要確立企業的薪酬戰略。企業的戰略和定位是什麽，無論是探索行業市場的初學者，還是市場份額迅速擴大的企業，還是行業市場的領軍企業，哪些崗位是企業發展實現企業戰略的關鍵崗位，哪些崗位急需從市場引進，哪些崗位主要保留，哪些崗位可替代性強。有了這個分析，設計方案的方向就明確了，參考市場數據時也能有的放矢。選取合理的市場數據，就確定了設計方案中各個崗位的薪酬水平。同時設計合理的層級，滿足同崗位薪酬的晉升空間，也方便解決企業的壹些遺留問題和辦案。比如在企業有貢獻的老員工，原來的薪酬水平較高，現在的職位價值較低的矛盾。
那麽各個崗位的薪酬結構要重新確定。主要是固定部分和浮動部分的合理比例。首先是排名。高級管理人員、董事、經理、監事、高管應根據崗位職責確定不同的比例。壹般來說，位置越高，浮動部分越大。同時要考慮崗位的特點，是否有必要劃分不同的序列。比如銷售序列，技術序列，管理序列等。，不同的序列采用不同的薪酬結構。
然後還要分析薪酬管理中的常見問題。工資應該保密還是公開？如何處理員工對薪酬的不滿？績效考核結果怎麽用，怎麽和工資掛鉤？公司決策層、部門經理、財務部、人力資源部在薪酬改革中的職責和定位是什麽？薪資怎麽調，什麽時候調，提的標準？獎金怎麽算，什麽時候發？等等，都會明確體現在企業形成的“薪酬制度”或者“薪酬手冊”文件中，使得企業的薪酬管理更加規範。
由於每個企業的基礎不同，設計和實施壹定要結合企業的承受能力，包括人力成本和來自內部人員的壓力，適當把握調整的力度。對於國有企業來說，最好是力度小壹點，保證改革順利實施。總之，要建立以崗位價值為基礎，參考市場數據，輔以適當激勵，結合企業實際特點的薪酬體系，做到既有內部公平性，又有市場競爭力。同時，應根據企業戰略和市場動態的變化，及時做出相應的調整。這些都是對企業主和職業經理人的挑戰。要分析這些問題產生的原因並找到解決辦法，制定適合自己的薪酬體系，需要創業者不斷學習，勇於探索。為了提高效率，減少失誤，企業應該與管理咨詢公司緊密合作。
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