如何分析人力資源的現狀

如何分析人力資源；

人力資源結構分析主要包括以下幾個方面:

1.人力資源的定量分析

人力資源規劃中的人力資源數量分析，重點在於現有人力資源數量是否與企事業單位的業務量相匹配，即在壹定的業務量範圍內，現有人力資源配置是否符合壹個事業單位的標準人力資源配置。在使用人力資源配置標準時，通常有以下幾種:

1)動作時間研究。動作時間研究是指壹次操作需要多少時間，包括正常操作、疲勞、延遲、工作環境的配合、辛苦程度等因素。定壹個標準時間，然後根據業務量計算人力標準。

2)業務回顧。業務評審是衡量工作量和計算人力標準的壹種方法，包括兩種方法:

A.最好的判斷方法。這種方法是利用各部門負責人和人事、計劃部門人員的經驗，分析每個工作性質所需的工作時間，判斷人力的標準數量。

B.實證方法。這種方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人員記錄，研究分析各部門的工作量，然後利用統計平均值和標準差來確定完成某項工作所需的人力標準。

3)工作抽樣。作業抽樣又稱作業抽樣，是壹種統計推斷方法。它根據統計學原理，通過隨機抽樣的方式，測量某個部門在壹定時間內實際從事某項工作的百分比，以這個百分比來衡量人力資源的效率。這種方法適用於不能用動作時間來衡量的工作。

4)相關和回歸分析。相關回歸分析法是利用統計相關和回歸原理進行測算，用於分析各單位工作量和人力數量之間的關系。

有了人力標準的數據，就可以分析計算現有人數是否合理。如果不合理，就要進行調整，消除忙閑不均的現象。

2.人員類別分析

通過對企業人員類別的分析，可以實現壹個組織的業務重點。它包括以下兩個方面的分析:

1)功函數分析。人的工作能力在壹個組織中有多種功能，可以概括為四種類型:業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞動力市場的結構。有了這個人力結構分析的數據，我們就可以研究影響結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面:企業處於什麽樣的產品或市場，企業使用什麽樣的技能和工作方法，勞動力市場是如何供給的。

2)工作性質分析。根據工作性質，企業內部人員可分為兩類:直接人員和間接人員。這兩類人員的配置也因企業性質而異。最近的研究發現，壹些組織中的間接員工有不合理擴張的傾向，這類員工的增加與組織業務量的增加無關。這種現象被稱為“帕金森定律”。

3、員工的素質

人員素質分析是對現有人員的教育水平和培訓狀況進行分析。壹般來說，教育和培訓的水平可以顯示工作知識和能力的水平。任何企業都希望提高員工的素質，以便為組織做出更大的貢獻。但實際上，人員的教育和培訓水平應該以滿足工作需要為基礎。因此，要達到應用人才的目的，人員的素質必須與企業的工作狀態相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也要積極提高人員的工作效率，以人員創造崗位，以工作發展人員，通過人和工作的發展促進企業的成長。

在人員素質分析中，教育培訓只是代表人員能力的壹部分。在壹個企業和組織中，我們不難發現，有的人員能力不足，有的人員能力再多，也沒有得到充分利用，即能力和素質與工作需要不匹配。解決方案如下:

1)更改職位的工作內容。減少某個崗位和職位的工作內容和職責，轉移到其他崗位。

2)改變和加強現有人員。利用培訓或協助來加強現有員工的工作能力。

3)改變當前職員的職位。如果以上兩種方法仍達不到預期，說明在職者不能勝任這個崗位，所以應該調離。

以上三種方案哪個合適，需要提前考慮以下因素:

1)加強訓練能否讓當事人進步。如果加強培訓能讓能力不足的員工進步，那就沒必要采取人事變動的措施。

2)擔任此職位的可能時間長度。如果員工退休、輪換或改變組織結構，可以采取臨時調整。

3)情況是否緊急，需要立即改善。如果職位很重要。足以影響組織目標的實現，必須采取組織措施；否則，就盡量不采取組織措施來解決。

4)是否影響組織士氣。調走壹個員工會不會影響其他員工的情緒，就是員工失去安全感，破壞組織的穩定。

5)是否有合適的替代人選。如果短時間內無法從內部或外部找到理想的替代者，就要慢慢來，避免更大的損失。

6)該職位與其他職位的相關性。如果這個崗位與上下平行崗位的其他崗位接觸頻率較高，妳就不要采取太突然的措施，以免影響其他崗位的工作效率和工作進度。

4.年齡結構分析