我們如何提高銷售團隊的績效？

？我的回答只有壹句話:銷售業績=銷售人員平均個人業績х銷售人員數量，所以提高銷售團隊業績的方法只有兩個，壹個是提高銷售人員個人業績，壹個是增加銷售人員數量。有人提出了壹個問題:按照妳的說法，提高團隊績效不是很簡單嗎？為什麽我們沒有做這麽簡單的事情？就像哥德巴赫猜想被簡單解釋為1+1=2，卻很少有人能證明壹樣，簡單的問題往往是最難做的，銷售業績的提升也是如此。無論是銷售人員數量的增加，還是銷售人員平均業績的提升，都需要營銷經理做大量基礎而細致的工作，才能最終實現。細節決定成敗。銷售經理必須明白壹個道理:銷售業績就像桶裏的水。任何壹個在銷售管理過程中管理不到位的地方，都有可能成為木桶的短板，短板的木桶裝不下滿滿的水。為了增加銷售人員的數量，我們需要建立科學的銷售人員選拔任用體系，需要在控制整體成本的前提下盡可能留住新的銷售人員；為了提高銷售人員的平均績效水平，我們需要制定營銷策略，有效管理銷售流程，激勵和控制銷售團隊，為銷售人員提供更多支持。知人才能用人，銷售人員的選拔是銷售管理過程中最重要的職能之壹。無論我們在戰略、培訓、激勵、考核、目標管理上做得多好，都會因為招到平庸的銷售人員而得到平庸的結果。銷售經理在雇傭銷售人員時所犯錯誤的代價是嚴重的。壹項權威調查顯示，每流失壹名銷售人員，企業遭受的直接和間接損失是流失銷售人員月薪的4倍以上！銷售人員的流失不僅給企業帶來成本損失和團隊士氣低落，還會導致客戶或項目跟蹤的中斷，甚至改變客戶對企業的印象和信任。雇傭銷售人員的問題導致的銷售人員流失，給團隊帶來的風險至少有四個:1，成本風險——把報酬和銷售費用花在不合格的銷售人員身上，是壹種虧本的投資。銷售團隊雇傭銷售人員的目的是把他們培養成利潤中心，但在銷售人員開始為團隊創造利潤之前，銷售團隊必須持續支出各種報酬和銷售費用。如果把薪酬和銷售費用花在不合格的銷售人員身上，無論銷售經理在規劃、培訓、績效考核、激勵等方面做得多好，最終都是虧本的投資，因為這些不合格的銷售人員最終都會離職，團隊也不會因為他們的離職而獲得任何前期為他們提供的各種薪酬和銷售費用的補償。2、績效風險——不合格的銷售人員最終會導致團隊目標。壹個銷售團隊內銷售崗位的數量壹般是確定的，銷售崗位的數量通常與銷售業績掛鉤。如果大量不合格的銷售人員占據了合格銷售人員的崗位，那麽這個團隊的銷售目標就永遠無法實現。3.資源風險——不合格的銷售人員在侵占團隊現有資源的同時，也在浪費團隊未來的資源；壹方面，不合格的銷售人員會占用團隊大量的現有資源，包括客戶、區域、銷售機會、培訓等。另壹方面，不合格的銷售人員也會讓原本寶貴的客戶資源和銷售機會得不到預期的收益，浪費團隊未來可能獲得的資源。比如，有些項目最終可能會因為不合格銷售人員的參與而失敗，而這些項目如果由合格的銷售人員來運作，可能會成功。4.生存風險如果銷售經理招不到銷售人員，或者好不容易招到的銷售人員留不住，那麽銷售團隊的生存就會受到威脅；因此，銷售經理必須從戰略高度看待銷售人員的選拔任用問題，使銷售人員的選拔任用成為通過不斷組織新陳代謝，提高團隊整體規模和個人效率的有效工具；同時，為了避免因銷售人員選擇失誤而產生不必要的成本，銷售經理還應該通過建立科學的銷售人員選擇流程和工具模型來解決銷售人員選擇中的各種問題。美國著名銷售管理學家、跨國咨詢公司Management Dimensions總裁羅伯特？j？卡爾文曾經說過，“銷售經理最重要的職能是什麽？就是銷售人員的雇傭。”銷售人員的任用是人力資源管理和銷售管理之間的壹個邊緣問題，但它直接影響銷售團隊的整體績效。因此，建立銷售人員選拔任用的科學模型、工具和流程，是銷售經理必須具備的技能。在銷售人員的選拔任用問題上，銷售部門應該是主角，人力資源部門應該是配角。任何銷售經理不親自參與銷售人員的招聘過程，或者缺乏建立科學的銷售人員招聘模型、工具和流程的技能或經驗，都會落在起跑線上。可以說，壹個成功的銷售經理首先應該是壹個成功的銷售人力資源專家！科學的銷售人員選擇流程和工具模型可以幫助我們建立壹個過濾器，通過這個過濾器我們可以壹步步篩選出我們需要的人。銷售人員選擇流程的步驟越詳細，銷售人員選擇的工具模型就越科學，我們在銷售人員選擇上出現問題的可能性就越小。壹個成功的企業選拔和聘用銷售人員的過程壹般包括以下幾個步驟:1、建立銷售人員勝任能力模型、根據銷售人員勝任能力模型撰寫職位說明書、收集候選人並進行初步篩選、面試候選人、核對資料和背景調查、決定聘用建立銷售人員勝任能力模型是基於組織戰略發展的需要，加強競爭力和提高績效的獨特方式。20世紀50年代初，國務院覺得根據智力因素選拔外交官的效果並不理想，因為很多看似優秀的人才在實際工作中非常令人失望。在這種情況下，哈佛大學教授大衛？戴維·麥克利蘭博士被邀請幫助國務院設計壹種能有效預測實際工作表現的人員選拔方法。在項目過程中，麥克萊倫博士應用了壹些關鍵的理論和技術，奠定了勝任能力方法的基礎，如摒棄人才條件的預設，從第壹手材料出發，通過對比分析優秀外交官和普通外交官的具體行為特征，找出能夠真正區分工作績效的個人條件。20世紀70年代初，大衛？麥克萊蘭博士在美國波士頓創立了麥克伯公司，為企業、政府機構和其他專業機構提供人力資源管理中的能力應用服務。在他的指導下，麥克伯成為了國際公認的勝任特征方法應用的權威，勝任特征方法也逐漸被大家認可。勝任力方法認為，員工的勝任力特征有很多，但企業需要的不壹定是員工的全部勝任力特征。企業會根據崗位的要求和組織環境，明確能夠保證員工勝任崗位並保證其發揮最大潛能的勝任特征，並以此標準選拔員工。需要運用勝任特征模型分析，提取出能夠預測員工工作的勝任特征，即員工的最佳勝任特征。員工的勝任力包括以下幾個方面:知識——某壹專業領域所需的信息。作為壹名職業業務員，妳需要了解的知識主要包括:產品知識、客戶知識、市場競爭知識、行業知識、商務知識(包括物流、結算、合同及合同法、售後、商務禮儀、商旅、投標、報價等。)，以及公司的基本情況(公司歷史、現狀、經營理念、企業文化、管理制度等。).技能-掌握和使用專業技術的能力。報價技巧、電話溝通技巧、尋找潛在客戶技巧、銷售面試技巧、說服技巧、異議處理技巧、產品展示技巧、談判技巧、成交技巧、客戶服務技巧、競爭技巧、投標技巧、分析技巧、時間管理技巧、洞察力和應變能力、分析和判斷、明確的目標和計劃等。都是銷售人員需要掌握的核心技能。社會角色——個體對社會規範的認知和理解。比如堅持誠信；自我意識——對自己身份的感知和評價。比如壹種自我肯定的態度；特質-壹個人的特征或典型行為。比如嚴謹、認真、富有團隊精神、能夠站在他人的立場考慮問題、樂觀、好學、謙虛等等；動機——決定外顯行為的內在穩定的觀念或想法。比如內在的動力和強烈的成功欲望，積極的人生觀；傳統的銷售人員選拔和聘用模式壹般更註重應聘者的外在特征，如知識、技能、經驗、談吐等，而忽略了動機、特質等深層次的勝任特征，因此往往沒有辦法保證應聘者的勝任能力。有了銷售人員的勝任特征模型，就可以根據勝任特征設置測試流程，最終幫助企業找到具有核心動機和特征的銷售人員，既避免了因招聘銷售人員失誤而帶來的風險和損失，又減少了企業的培訓支出。根據銷售人員的勝任特征模型，編寫職位說明書。勝任力模型概括了銷售人員應該具備的基本素質，但它只是給我們提供了壹個分析問題的框架。事實上，面對不同的客戶群體，不同的市場，不同的歷史時期，銷售不同產品線的銷售人員所需要的能力往往會有很大的差異。因此，銷售經理在開始招聘前，要分析每個具體崗位的需求特點，根據實際情況制定更詳細的崗位勝任能力描述，即崗位說明書。在編制工作說明書時，區分不同類型客戶的不同特征和需求是需要考慮的最重要的因素。銷售經理必須站在客戶的角度考慮問題，確保出現在每個客戶面前的銷售人員正是他們願意接受的。職位描述的基本內容包括:職位名稱、職位代碼、職位等級、直接上級、直接下屬、職位職責、職位要求、工作條件、晉升途徑、職位輪換等。收集候選人並進行初步篩選。無論是銷售經理還是人力資源主管，可能都有因為招不到合適的銷售人員而感到頭疼的時候。雖然應聘銷售崗位的人很多，但是需要招聘銷售人員的公司更多。壹個優秀的銷售人員要同時面對幾個工作機會，所以很多人覺得招聘銷售人員是壹件費力不討好的事情。我們應該認識到:其實不管什麽時候，優秀的銷售人員都是稀缺資源，需要我們主動去大海撈針。需要什麽樣的網才能釣到什麽樣的魚。如果我們想吸引不平凡的人加入我們，我們必須采取壹些特殊的手段，甚至表現出關心卑微者的精神。平庸的銷售經理和人力資源總監只能用平庸的手段，所以最後只能得到更多平庸的業務員。尋找潛在的銷售人員需要通過各種渠道，因為只有通過各種渠道才能增加選擇和成功率。尋找潛在銷售人員的渠道主要有:1、組織內其他職位2、客戶或客戶本人推薦3、現有銷售人員或內部員工推薦4、獵頭公司5、媒體廣告6、對手公司7、人才中介或招聘會8、互聯網9、校園招聘。通過各種渠道獲得潛在銷售人員名單後，初步篩選方式主要有簡歷評估和電話(。簡歷評估是對收到的簡歷進行初步審核，通過觀察簡歷內容，剔除那些不符合要求的求職者，包括定位不明確的、經常跳槽的、不認真的、書面溝通能力差的、邏輯混亂的、經歷過於復雜的或者年齡與應聘職位差距較大的。簡歷評價結束後，進行電話或視頻面試，對那些通過簡歷評價的候選人進行壹些簡單的提問，以淘汰更多不合格的候選人。電話或視頻面試可以進壹步考察應聘者的以下幾個方面:1。對簡歷內容進行提問，通過應聘者回答的速度和答案與簡歷的吻合度來驗證簡歷內容是否真實。2.通過問申請人不能做什麽來考察申請人的專業素養和適應能力。3.通過要求應聘者回答為什麽要辭職、對行業的了解以及之前的表現，考察應聘者是否具備必要的溝通能力和對業務的熟悉程度。候選人面試評估候選人是銷售人員招聘過程中最重要的環節，也正是在這個環節上，很多企業犯了同樣的錯誤。有些企業根本沒有建立勝任力模型，招聘面試完全靠領導的個人理解和好惡，造成了壹個以忽悠能力、酒量甚至長相來衡量應聘者的笑話。有的企業建立了簡單的勝任能力，卻無法辨別應聘者素質的真偽，因為現在的就業形勢迫使很多應聘者成為“面試專家”，他們每天都在研究“面經”，因此可以用相對合適的方式回答面試官提出的各種問題，使面試流於形式；也有壹些企業過於相信花哨的測評軟件和測評模型，造成不適合自己需求的人。造成上述問題的根本原因是這些企業普遍沒有建立科學的面試測評原則和標準。壹套科學的面試評價原則和標準應符合以下原則:壹是面試評價應以勝任特征模型為基礎；第二，面試測評要能真實反映應聘者的素質。勝任能力模型要求我們對應聘者的銷售知識、銷售技能、社會角色、特點、動機等有全面深入的了解，所以要根據這些項目來設計面試方法和面試問題，盡量讓這些面試方法和面試問題盡可能地反映應聘者的真實情況，防止被應聘者營造的虛假形象所欺騙。面試前，人力資源主管應負責組建面試小組。團隊成員不應僅僅是人力資源部門的內部人員，還應包括公司高層、人力資源主管、銷售主管等不同部門的經理。面試前，面試官要設計壹套系統的面試程序和問題，可能包括筆試、現場角色扮演或兩次面試。應為每個測試過程設計相應的評分原則、標準和權重，以確保測試的公平性和可信度。面試要在輕松的氣氛中進行，有利於考生展現自己的正常素質。第壹類面試問題是銷售知識。我們可以通過筆試考察應聘者的產品知識，再通過面試考察應聘者的業務知識。比如我們可以問:合同中需要約定的主要條款有哪些？可以請妳談談妳在參觀路線規劃和自我時間管理方面的經驗嗎？妳對這個行業的客戶了解多少？第二類面試是銷售技能，可以采用筆試和面試相結合的方式進行，也可以單純面試。在這壹階段，要通過設置專業問題，對考生的實際業務經驗、理解能力、溝通能力、表達能力、邏輯能力進行評估。我們可以問:請簡述壹個妳認為自己做過的最成功的銷售案例；妳如何克服客戶提出的價格異議？客戶在辦公室和下屬談話可能要花很長時間。妳該怎麽辦？客戶聽了妳的介紹，讓妳留下樣品，說等會聯系妳。妳認為這次訪問成功嗎？客戶說妳不答應他的價格他就不買，這個價格妳也接受不了。妳如何處理這種情況？第三類面試問題是社會角色問題，通過這個問題我們會考察考生對社會公德和商業道德的理解和認知。比如我們可以問:妳在銷售過程中是否壹直堅持誠信？妳能談談妳是如何履行對客戶的承諾的嗎？妳如何看待妳的競爭對手？第四種面試問題是自我認知，即考察應聘者對自己身份的感知和評價。比如我們可以問:請談談妳的優缺點，並舉例說明；妳對銷售員這個職業有什麽看法？妳對自己的現狀滿意嗎？第五類面試問題是特質問題，即考察應聘者的人格特征或典型行為。比如我們可以問:妳的業余愛好是什麽？妳如何讓顧客喜歡妳？妳在學校和同學關系融洽嗎？妳認為和同學保持和諧關系的秘訣是什麽？拜訪客戶的時候包裏放什麽？妳讀過哪些銷售書籍？妳的座右銘是什麽？在銷售模式中，妳更喜歡與他人合作還是獨立工作？妳認為客戶最終為什麽會選擇和妳合作？妳期望得到多少薪水？妳去年的收入是多少？第六類面試問題是動機，考察考生的目的和動機。我們可以問:妳為什麽選擇銷售崗位？妳為什麽離開妳原來的公司？如果公司給妳其他職位，妳願意接受嗎？妳的近期和未來目標是什麽？妳最崇拜誰？妳覺得他有哪些方面值得妳崇拜？在這六種面試問題反復轟炸之後，即使是面試經驗再多的考生，也會在我們面前暴露出自己的個人素質。做出最終決策的勝任力模型是壹個非常科學的模型，但不是壹個完美的模型。為了更好的了解考生的個人情況，我們還需要問第七類問題，也就是關於崗位特殊要求的壹些問題。比如，對於壹個要求工作人員相對穩定的崗位，我們需要詳細了解他的家庭成員和工作變動情況，以及他選擇在這個城市工作的動機和選擇這個崗位的動機；對於需要經常出差的崗位，我們需要了解他家庭的支持，他的負擔，他長期出差的可能性；第七題結束後，我們將對所有候選人進行評分，然後根據評分情況確定最終候選人名單。這個時候是不是應該開始按照單子上的電話通知這些被選中的業務員去上班？還沒有。因為招聘團隊的成員可能對某些候選人還是有疑慮的，或者覺得對他們還是缺乏必要的了解。對於這樣壹個被選中的人，我們原則上選擇放棄。因為這些候選人壹旦成為業務員，可能會給我們帶來不可預知的風險。在排除了那些可能不確定的候選人之後，我們還要對所有候選人的背景和身份進行最後的核查。通過背景和身份確認的候選人是我們最終的銷售候選人。結論是，雖然辛苦，但吹不出黃沙，看不到金子。