企業開展績效考核的前提必須有明確的戰略目標、規範的操作流程、良好的企業文化和* * *壹致的價值觀。就績效管理的流程而言，它是完整的
我們的績效管理流程以績效考核結果為基礎，以精準的規劃、預算和嚴格的流程執行為保障，以有效的薪酬激勵體系為手段進行。
如何建立有效的績效管理體系？
■建立必要的基礎管理環境和條件。
我們常說，沒有計劃(目標)，就沒有考核，沒有預算，就沒有考核，就沒有權責明確的操作流程。目前，績效管理在許多企業中的作用。
差，很大程度上不是績效考核體系流程和績效考核指標不夠完善，而往往在於沒有建立起企業開展績效管理體系的必要前提和基本環。
環境和條件。
■制定有針對性的績效考核指標體系。
績效管理的核心是考核指標體系的制定。鑒於目前國內大多數房地產開發企業的管理現狀和水平，績效考核指標體系的制定必須符合
現狀，突出重點，不能完全照搬其他行業或同行業其他企業的考核指標。壹般來說，目前房地產項目開發的控制重點是按照計劃實現目標。
我們實現了項目的開發目標，盡快實現了項目銷售和資金回籠。然後，在設計績效考核指標體系時，要重點考慮銷售收入、成本和項目開發部分。
積分等關鍵指標的完成情況。
■加強績效考核全過程管理，完善績效管理周期。
克服和避免強調績效實施和考核，忽視績效規劃和績效反饋的情況。
當然，在績效管理體系的建立和實施過程中，企業決策層的重視和支持是最重要的保障。
2.績效考核指標體系如何設置？
績效考核體系是由壹組獨立而又相互聯系的、能充分表達評價要求的評價指標組成的評價體系。
a)制定績效考核指標的原則:
■戰略指導原則
■系統原則
■聚焦原則
■平衡原則
b)績效考核指標體系的主要內容
壹般來說，壹個完整的績效考核體系包括以下三個方面:
■績效考核是指對被考核部門和被考核人業務任務和目標完成情況的考核。績效考核的方法有很多，如BSC、KPI、工作目標等。
(MBO)等。不同企業可以根據實際情況選擇。需要註意的是，由於房地產開發周期長，我們不應該重視基於公開的績效考核。
計劃分解的工作過程目標完成情況對績效考核指標的影響，以體現“結果考核與過程考核並重，以過程考核促進結果考核”的宗旨。
■能力評估——衡量每個職位的員工完成工作所需的能力；
■態度評估——衡量每個崗位員工的態度、思想和工作風格。
c)制定有針對性的績效指標體系。
制定有針對性的績效考核指標體系是績效管理的重點和難點。以萬科為例，其績效考核組有相應的指引，各分公司的考核程序。
而這與公司內部的文化差異、管理的成熟度、公司的發展階段密切相關。
在考核指標的設計上，越是高層管理者越是采用可量化的指標。比如對總監級別(包括副總裁)的考核，通常是基於采用4、5、6的方法，也就是余額表。
記分卡有四個維度，顧客滿意度調查有五個維度，員工滿意度調查有六個維度。在部門經理層面，指標由被管理部門的平衡計分卡分解，有些公司會結合行為指標和管理能力進行考核。
在設定行為指標時，重點關註公司的核心價值觀和公司的核心競爭優勢，如客戶認知度、執行力、學習與成長、責任心等指標。
雖然基準企業的評估過程存在壹些差異，但有幾種基本相同的方法:
■員工和部門(部門經理)每季度至少考核壹次，有的公司每月考核壹次員工；
■以直接上級評價為主，個別公司采用360°評價法，但上級評價權重在80%以上；
■考核結果需要強制排序。在公司，通常需要按優秀、合格、需要改進三個等級排序，分別為25%、60%、15%。這個部門有許多雇員。
七個人中有壹個必須提高；
■考核結果與獎金沒有直接關系，但作為獎金分配和工資調整的主要依據，作為員工晉升和發展的重要依據，如果在年度考核中，
如果等級需要提高，下壹年度的崗位和工資將得不到提升，並可能面臨降薪降職的可能；
■對普通員工的考核以計劃考核為主(通常占70%)，很少使用量化的KPI指標，行為和能力指標占30%左右；
■員工考核後需要有正式的面試，對個人職業發展提出相應的培訓需求。
3.如何評價團隊？
很多企業在進行績效考核時，只關註員工個人的表現，而忽略了對團隊的考核，會帶來不可忽視的負面影響。會誤導工作人員。
工人培養“個人專業化”的意識，不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調。作為壹項房地產開發活動，需要各部門、各崗位之間的充分協調，如
過於強調個人考核，忽視外圍表現問題，往往會導致不好的結果。
從績效的分類來看，績效不僅包括個人績效，還包括組織績效、團隊績效和過程績效，所以企業在設置績效考核指標時，要以崗位為基礎。
實際情況，來選擇是否增加壹些與團隊績效和流程績效相關的指標(尤其是壹些跨部門的流程)。
另外，在部門內部員工的績效考核等級分配上，可以采用個人績效與部門績效線掛鉤的比例控制方式，也可以根據部門績效采用壹定的修正系數。
調整個人績效水平等方法加強對團隊的考核。