家族企業是世界上最古老的企業形式，在中國也不是什麽新鮮事物，只是在改革開放後重新出現。可以說，家族企業涵蓋了大部分知名的業主制和合夥制企業以及相當壹部分法人企業。
壹，家族企業管理模式的評價
中國的家族企業起源於近代中國社會。有壹種壹致的觀點認為，目前中國家族式民營企業產生於1978，並隨著市場化改革而迅速發展。它們經歷了非法、默認和合法三個階段，扮演著無地位、補充地位和重要成分三種角色。經過20多年的發展，我國壹些民營企業已經基本完成了資本的原始積累，開始進入追求規模經濟的關鍵階段。民營企業普遍存在的家族制、規模經濟與提升企業競爭力之間的矛盾逐漸顯現。在提煉和抽象中國家族企業管理失敗的教訓時，很多人把矛頭指向家族管理制度。不可否認，家族制本身存在壹些缺陷，如決策的主觀性和個性化、任人唯親、社會融資困難等。，但家族制的弊端在近幾年表現出來，是因為大多數家族企業在規模增長的過程中遇到了困難。不可否認，正是因為這種管理模式，民營企業在過去的20年裏發展得如此迅速，因為規模小的企業往往需要更簡單的管理模式與之相適應。家族式管理具有權責統壹、管理獨立、運作靈活、效率高的優勢，企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契。這些優勢無疑在企業成立之初就促進了企業的發展和管理，促進了企業的成長。同時，由於企業初創期資金有限，家族式管理模式適應了企業低成本的要求，具有相對優勢，因此其存在是合理有效的。應該說，家族管理在民營企業初創階段發揮了巨大的作用，家族管理模式促進了中國民營企業的發展壯大。因此，對家族企業模式的評價應堅持唯物辯證法的方法，對家族企業管理模式的分析應從民營企業的發展軌跡、制度安排等方面看其問題。傳統文化觀念是家族企業和家族管理存在的重要原因，改革開放後中國的基本國情和制度環境是家族企業管理的合理結果。從某種程度上說，中國民營企業的家族化管理不僅是壹種經濟現象，也是壹種政治和文化現象。中國民營企業的家族特征不是任何決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變化和制度環境、文化觀念綜合作用的結果。
當然，無論家族制在當前的民營企業管理中仍然發揮著多麽積極的作用，其缺陷也是不容忽視的。雖然目前家族企業仍有發展空間，但要保持良好的發展勢頭，必須對其進行改革，重點解決以下問題:
(1)建立規範的管理機制；
(2)有效整合社會資本，特別是與社會金融資本和社會人力資本的整合；
(3)塑造企業文化，很多家族企業的失敗，與其說是管理的失敗，不如說是文化的失敗。
二，家族企業管理模式的發展趨勢
目前，對於中國家族企業管理模式的未來走向，主要有兩種觀點。首先是過渡理論，認為家族企業的管理模式是經濟發展的壹種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰，預測中國的家族企業也會興衰，難免有些武斷。二是特征論，即家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的壹個特征，其效率是中性的，不能等同於低效率，甚至在壹定情況下比公有制企業更有效率和競爭力。關於家族企業的成長與轉型，中國民營企業研究中心主任劉平慶博士認為，西方沒有現成的模式可以復制。在中國，現有成功家族企業的成長路徑也是不均衡和多態的。家族企業制度也是多種多樣的，可以有完全所有權，也可以有家族控股，包括絕對控股和相對控股。家族企業有其管理規律和規則可循，家族企業管理的四個基本原則:
(1)家屬壹般不適合去企業工作；
(2)管理層中至少有壹個高級職位由非家庭成員擔任；
(3)在家族企業中，越來越需要在關鍵崗位上安排非家族專業人士，這些非家族專業人士必須受到平等對待，他們在公司中擁有“完全公民權”；
(4)當管理層在繼承問題上陷入困境時，將這壹問題的決定權交給壹個既不是家族成員也不是企業成員的外人。
結合中國的現實，筆者認為家族企業管理模式的發展可以有以下四種:
1.完整的現代企業制度
所謂現代企業制度，就是所有權和經營權分離，由受薪經理人管理的多部門公司。產權清晰、兩權分離是其主要特征。要實現所有權和經營權的分離，可以分兩步走:壹是倡導家族主動放棄經營權(當然有管理能力的可以留下來)，從前面退到後面；二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。建立現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過股東所有權和法人財產權的分離，家族企業完全可以由專門的經營者來管理企業。例如，溫州鄭泰企業創始人南存輝通過兼並和聯盟建立了企業集團，從而稀釋了家族股份。後來，他通過吸收員工入股，真正完成了家族制的轉型:第壹次利用家族親戚的資本，將自己“中心”的資本從100%稀釋到40%以上；第二次選擇38家關聯企業，用社會資本稀釋現有資產，他自己的股權被稀釋到30%以下；第三次，為了吸引和留住企業成長不可或缺的核心人才，以“技術持股”和“管理層持股”的方式將集團股東擴大到65，438+007人，其股份再次稀釋到20%。通過三次產權革命，斬斷了翅膀，從而以較少的股份控制了壹個規模幾十億元的集團公司。現在這個集團公司也在向上市公司邁進，鄭泰公司也被媒體稱為現代企業。實施職業經理人制度是民營企業建立和完善現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，很多民營企業往往難以壹步到位。
2.現代企業制度的第二種形式
所謂現代企業制度的第二種形式，就是家族(或所有者)仍相對(或絕對)控股，企業主和部分家族成員仍參與企業高層管理，家族仍在相當程度上擁有企業的經營控制權，但企業中的大部分中高層管理者甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為由家族成員和職業經理人管理的現代企業。為了適應現代企業制度第二種形式的要求，家族企業必須改革現有的產權結構、管理機制和文化觀念。主要措施包括:徹底打破家族產權的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的所有權結構，但在各種形式下，能力低下的家族成員要按照公平競爭的原則將其職位轉讓給優秀的社會管理者；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權和經營權的關系上，可以采取靈活的方法。比如浙江毛的公司，在家族制轉型中致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了兒子毛中群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑒於中國的市場發展、“文化傳統”和家族企業的發展，目前大部分大中型企業完全脫離家族制不壹定是最有效可行的選擇，現代企業制度的第二種形式應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。
3.家族企業集團模式
在壹些小商品行業中，分散的小企業通過社會化分工和專業化協作，由精通管理的企業主牽頭，連接起來，形成了具有地方特色的區域性產業鏈。這樣，民營企業既有“小”的生命力，又能形成“大”的實力，其產品具有較強的市場適應性和競爭力，並能獲得規模效益。溫州民營經濟是典型的集群經濟。
4.維護模式
目前，大量處於成長初期的中小型家族企業不僅規模小，而且在資金和人才方面都面臨困難。此外，由於市場經濟體制不完善、法制不健全、信用資源薄弱等客觀環境的制約，在上述三種模式暫時不具備的情況下，傳統的家族管理模式仍然是適合企業發展的管理模式。因為只有家族式管理模式才能以最低的成本，最高的效率解決這些問題。
當然，我國民營企業家在家族企業管理的模式選擇上，不應該盲目攀比，也不應該盲目相信所謂的現代管理方法和技術，而應該針對不同企業，同壹企業的不同發展階段，根據實際情況做出切實有效的選擇。在企業發展初期，當家族管理能夠促進企業發展時，沒有必要貿然改變，但當家族管理已經阻礙了企業的進壹步發展時，就需要通過制度創新來完成向“職業管理組織”的轉變。中國社會科學院民營企業研究中心主任張厚義教授指出:“對於壹個企業來說，只會選擇成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式才是最好的模式。”另外，企業重組是壹個長期的、完善的過程。當壹種現象被社會普遍認同時，其改革將是艱難而長期的，深刻的社會文化背景是很難改變的。而且企業的改制不僅僅是其內部事務，還需要出臺壹系列的配套服務，比如相關法律的完善和政策的引導，所以家族制的改制將是壹個長期的完善過程。