二、組織架構設計的步驟組織架構設計的流程主要包括六個步驟:確定組織目標、確定業務流程、確定組織架構、人員崗位配置、明確職責權限、確定溝通關系:1。確定組織目標:分析組織的內外部環境，合理確定組織的總體目標和具體的衍生目標。2.確定業務流程:明確組織的具體工作內容和工作流程，並進行分工。3.確定組織結構:根據行業特點和組織環境，確定采用哪種組織形式，設置哪些部門，對性質相同或相近的工作內容進行優化組合。4.人員配備:根據部門的工作性質和對人員素質的要求，為每個部門配備工作人員，並明確其職務和職稱。5.明確職責權限:明確各崗位的權利、責任和義務。6.確定溝通關系:明確部門之間、上下級之間、同級之間的權限關系，以及相互之間的溝通方式和原則。三、組織結構的形式有哪些？有線性系統，功能系統，線性功能系統，事業部系統，矩陣系統，模擬分權系統1，線性系統。直線制是最早也是最簡單的組織形式。其特點是企業各級行政單位實行自上而下的垂直領導，下屬部門只接受壹個上級的指示，各級負責人對下屬單位的壹切問題負責。廠部不另設職能機構(可設職能人員協助主管)，所有管理職能基本由行政主管本人履行。線性系統適用於員工少於50人的小型企業。2.職能型組織結構是指各級行政單位除主管負責人外，還設置壹些職能機構。這種結構要求執行董事將相應的管理職責和權力交給相關的職能組織，各職能組織有權在自己的業務範圍內對下級行政單位發號施令。因此，下級行政主管除了接受上級行政主管的指揮外，還必須接受上級職能機構的領導。該功能系統適用於200人以上的企業。3.線性泛函系統，是建立在線性系統和泛函系統的基礎上，取長補短，吸收這兩種形式的優點。這種組織結構將企業管理機構和人員分為兩類。壹類是直線型領導機構和人員，按照統壹指揮的原則對各級組織行使指揮權；另壹類是職能機構和人員，按照專業化原則從事組織各種職能的管理。直線型領導班子和人員在自己的職責範圍內對下屬有壹定的決策權和指揮權，對自己部門的工作負全責。職能機構和人員是直線指揮員的參謀，不能對直屬部門發號施令，只能進行業務指導。線性函數制適用於100-200人規模的企業。4.事業部制事業部制是壹種分級管理、分級核算、自負盈虧的形式，即把壹個公司按地區或產品類別劃分為若幹個事業部。從產品設計、原材料采購、成本核算、產品制造到產品銷售，各事業部及下屬工廠均負責獨立核算，獨立運營。公司總部只保留人事決策權、預算控制權和監督權，通過利潤等指標控制各事業部。有些部門只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，把生產和供銷分開，但這種部門正在被產品部門所取代。其他事業部按地區劃分。事業部制是高度集權下的分權管理體制。適用於規模大、品種多、工藝復雜的大型企業。5.矩陣式體系就組織結構而言，既有按職能劃分的垂直領導體系，又有按產品(項目)劃分的水平領導關系的結構稱為矩陣式組織結構。其特點是圍繞壹項特殊任務建立壹個跨職能部門的專門機構，相關部門派人參加，試圖實現條塊結合，以協調相關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構是固定的，但人員是變化的。任務完成後誰需要誰來誰走。項目組和負責人也是臨時組織任命的。任務完成後，解散，相關人員回原單位。矩陣結構適用於壹些重大關鍵項目。企業可以用來完成涉及面廣、臨時性和復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適合科研等以開發和實驗為主的單位，尤其是應用研究單位。6.模擬分權制這是介於直線職能制和事業部制之間的壹種結構形式。所謂模擬，就是模擬事業部制獨立運作，單獨核算，而不是真實的事業部，實際上是壹個“生產單元”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能多的自主權，承擔“模擬”的盈虧責任，目的是調動其生產經營的積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。模擬分權制適用於很多大型企業，如鋼鐵、化工企業，由於企業規模龐大，生產不斷，以至於高層管理者覺得采用其他組織形式不容易管理。發動
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