“我個人的經驗是，這壹波信息革命實際上會產生壹條管理流水線。”
問:海爾的流程再造接近10年。現在流程再造被稱為信息革命。什麽時候開始的，符號是什麽？為什麽信息化會上升到這樣的高度？
張瑞敏:我們很早就意識到，信息時代企業必須變革。看了很多流程再造的概念，海爾在1998年9月8日正式提出企業再造。
然而，該部分的重新設計有兩個方面:壹方面，重新設計主要集中在內部。當時的企業發展很快，但實際的變化只是從過去的小企業簡單放大，所以出現了很多問題。比如每個業務部門都有自己的產供銷。雖然已經集成，但並沒有成為與外界集成的信息系統。另壹方面，當時並沒有很好的利用外力。
所謂的信息革命到底是什麽？就是市場上的反應速度第壹，簡單來說就是這樣。如果內部反應不快，可能是新系統還沒有建立好，反而導致了很多混亂。
從2007年4月26日開始，我們提出用1000天實現工藝系統的革新，完成2000 ~ 2500道工序的建設。這次不壹樣了。整個信息化成了壹個體系。
我個人認為這是壹個很大的挑戰。為什麽說是信息革命？它相當於泰勒提出科學管理後制造產品的生產線。我個人的經驗是，這壹波信息革命其實是要產生壹個管理流水線。
現在對於我們來說，再造開始沒多久，管理中隱藏的很多問題就出現了。比如很多人應該是多余的，但是他們並沒有覺得自己是多余的。人們每天都在那裏工作。現在有些人可能找不到自己合適的位置，很多部門也沒怎麽進步，很多人下崗了。
問:這伴隨著壹些裁員，是嗎？
張瑞敏:我們沒有正式要求裁員，只是要求大家創造市場價值，在創造市場價值的同時體現個人價值。目前很多人似乎都有立場。我負責銷售和廣告，但要求妳管理的工作所產生的價值在哪裏？妳做了嗎？妳可以管理銷售，但是妳的增值部分在哪裏？比如妳負責廣告。在過去，從某種意義上說，廣告是壹臺花錢的機器。現在妳可以管理廣告，但妳不負責廣告，而是要求妳管理市場和形象。妳的廣告產生的市場形象是什麽？
邀請咨詢公司入駐海爾還是第壹次。
“我們邀請咨詢公司，壹方面是有實踐經驗的公司，甚至是經歷過海爾正在經歷的類似問題並成功實施解決方案的公司；另壹方面，雙方交叉，共同推進。”
問:1000天改造，是第壹次邀請咨詢公司進駐海爾嗎？
張瑞敏:應該說是第壹次。之前我們研究了很多企業，尤其是國內請咨詢公司的企業。我們研究了那些失敗的案例。這些咨詢公司幾乎都屬於純咨詢公司，沒有企業運營經驗，至少不是很有錢。
另外，企業和咨詢公司之間有兩張皮。企業認為我花了很多錢，企業接下來的命運就交給妳了。他希望咨詢公司開壹劑退燒藥。妳開壹劑，燒就下去了，我就在那等著，最後按照處方吃藥。是咨詢公司吃藥後無效的原因。已經完全變成分裂的東西了。
現在來幫我們的都是有這方面實踐經驗的公司。換句話說，他們遇到了我們過去遇到的壹些問題，他們就是從那個過程中來的。把壹些成功的東西搬到這裏，可能對我們很有用。
同時，我們和他們交叉成立了推廣委員會。我們不是開處方吃藥，而是完全推廣，他們融入到我們的企業中。他們在很多大型國企任職後，在海爾有著不同的經歷。以前越來越多的企業都是老板帶咨詢公司進來，妳想拿什麽錢就能拿什麽，最後結果有保證。其實管理不是這麽壹回事。不代表妳在這裏不動，別人給妳解決方案就什麽都解決了。這是不可能的。
問:當妳選擇惠普和IBM這樣的公司時，妳是出於什麽考慮？
張瑞敏:因為他們曾經經歷過企業幾乎倒閉的過程，像惠普和康柏的合並，企業處於搖搖欲墜的狀態。在那種情況下，他們抓住它，調整它，突然變成了壹個很有競爭力的企業；和IBM壹樣，美國《時代》周刊稱其為“恐龍”。因為它非常大而且危險，他們不能再移動了。因此，當我們與他們交談時，我們只是想看看他們如何利用危機來幫助我們。
信息化是生產和營銷的協同。
“現在的信息化和過去很大的區別就是視角的不同，完全是全局的視角，是壹個信息系統，而不是壹片壹片的信息。”
問:妳認為這次1000天的計劃與之前的重建相比，最大的變化是什麽？
張瑞敏:不同的是，它完全成為了壹個系統去做。過去我們可能都是修修補補，基本不相關，為了信息化而信息化，不同的地方都信息化了。現在它已經成為壹個完整的系統，非常具體地說，它是生產和銷售之間的協同。
企業生產壹個產品，是為了讓用戶以最快的速度獲得壹個新產品，所以把它作為壹個投訴點，然後涉及到上遊的供應商、開發商、廠商。所有的人都參與其中，所有的人都在圍繞它做這件事。目標很明確:我必須做多久，提供給用戶多久？這個系統很清楚。
另外，企業完全與國際大系統接軌，因為畢竟我們在海外有30家工廠。沒有這個制度，所有的海外工廠都會成為“海外孤兒”，這是非常危險的。
所以和以往很不壹樣的是視角的不同，完全是壹個全球視角，壹個信息系統。過去只是壹點信息。
問:在組織上，妳如何保證再造工程的實施？因為企業再造很難，同時妳還要保證生產的正常運轉。
張瑞敏:對，這是壹件很麻煩的事情。現在我們設定了1000天，分時段，從半年到每月到每周。所以，如妳所說，我們確實遇到了這個問題。現在某個人做不到，或者某個組織做不到。如果要換這個人，調整這個組織，生產正常運轉受不了，所以1000天在逐步推進。
最近10年，中國的火車六次提速，但乘客從未因為提速而停下腳步。反而因為運量和車次的不斷增加，凸顯了提速的必要性，也凸顯了問題，為接下來的提速做了鋪墊。提速和不停的關系，就是我們現在再造工程和日常運營的關系。再造是為了讓日常運營更加有序高效；目前日常運營中出現的問題也證明再造勢在必行。
而且，就像火車提速壹樣，我們越是加大和加強日常運營的力度，就越能突出再造需要解決哪些問題。比如加大營銷力度後，收入上升但利潤不上升，這就暴露了產品附加值低的問題。
當然，再造並不意味著過去的壹切都是零。必須堅持良好做法；失敗的經歷要看昨天失敗的原因去尋找今天成功的因素。“前事不忘，後事之師”，往往能事半功倍。
被子的經營理念*
“現在相當於改變了過去傳統管理的觀念。以前管理是管理者，現在管理者錯了，現在管理是管理過程。”
問:再工程有沒有比較完善的度量方法？因為妳沒有衡量和評價，很難做好這份工作。
張瑞敏:兩個都有。因為最後會有2000 ~ 2500個流程，其實每個流程代表壹部分人，或者具體到每個人，事情可能要按照壹定的流程去做。無論是2000還是2500流程，都是完全面向市場的。現在相當於改變了過去傳統管理的觀念。以前管理是經理，現在經理錯了。現在管理就是管理壹個過程。如果壹個過程被正確地管理，每個人都可以有序地工作。換句話說，所有的過程都為每個人提供了壹個非常好的發揮他的作用，體現他的價值的空間。
其次，所有的領導都不是發號施令，而是管理方向。關鍵是要引領正確的方式，引導正確的方向。比如IBM的管理模式，領導先管戰略，但這個戰略不是空的。最後能不能落實，要看落實。當然要看具體的人，但是壹定要按照正確的流程去執行。
我覺得這是壹個文化範疇。不僅是海爾的成功，所有企業的成功都必須有成功的企業文化支撐。然而，過去對成功的企業文化有壹個誤解。比如海爾的成功靠的是文化，所以不斷強化。其實這又犯了壹個錯誤，就是成功的文化不等於文化表達本身，而在於這種文化能夠不斷創新，是不斷創新的文化引領企業不斷創新，或者說保證企業不斷創新。
問:也就是說，文化不是類似化石的東西。
張瑞敏:沒錯。所以過去正確的東西，或者當時行得通的東西，在那種形式和文化中固化了，卻變成了錯誤。
以前我們強調人，但是在全球化這麽復雜的情況下，沒有信息化的手段和流程的支撐，壹個人就算再努力，也不壹定真的能完成任務。現在我們的新概念是以目標和績效為導向。過去我們習慣以“結果”為導向，當時沒有錯誤，現在不適合了。“結果”忽略了過程，現在會成為空中樓閣，所以文化會改變。
“1+1+N”的人才
“把外部專家的先進理念和內部海爾人的拼搏精神結合起來，最終帶出壹支有競爭力的員工隊伍。”
問:海爾現在在人才使用上有“1+1+N”的模式。妳是怎麽想出這個主意的，它的目標是什麽？
張瑞敏:其實從大的角度來說，這是壹個開放的視角。過去我們的文化排斥空降兵，完全靠自己訓練。這種文化在創業時的發展過程中起到了積極的作用，當時企業很小。但在目前的水平上，這種文化是有問題的。
“外部1”是外部專家，“內部1”是原來的內部幹部，“N”是參謀團隊，“1+1+N”不僅是尋找“空降兵”，拋開內部人，也不是閉門造車只用內部人才；就是把外部專家的先進理念和內部海爾人的拼搏精神融合在壹起，最終帶出壹支有競爭力的員工隊伍。
比如我們內部幹得好的幹部，也要聘請壹個“外部1”。為什麽？即使妳是，也不會是全世界。如果邀請進來的人和妳差不多，但是他的想法和妳不壹樣，就會引發頭腦風暴，更何況我們在某些專業上的差距。邀請的“洋1”很多都是有國際大公司或者全球工作背景的人，他們會帶來很多新的想法。
可以說“Wai1”是壹位老師，可以在全球化的舞臺上帶給我們全球化的視野，帶給我們精致的全球化品質。但是從哲學的角度來看，在事物發展的過程中，外部因素通過內部因素發揮作用。同樣，“外部1”只能通過“內部1”起作用。
問:這和空降兵的做法有什麽區別？
張瑞敏:空降兵的做法，就是新的人才進入企業後，工作完全交給妳，完全由妳來做，這就立刻形成了在職者的抵觸情緒:我可能不如妳，但即使妳是壹條巨龍，我也要充當地頭蛇。現在我們看每壹個進來的人，不僅僅是看妳有沒有這個資質，更是看妳來了以後能不能勝任這個工作，更多的是看文化認同。這個認同不是很多具體的做法，而是壹件事:妳是否認同* * *把海爾做成壹個世界。
問:可以理解為這是海爾為了自身信息化和全球化的需要，大規模引進人才的壹種方式嗎？
張瑞敏:海爾經過23年的發展，已經建立了國際化的大規模框架，但是缺乏與這個規模相匹配的組織、流程、人才框架。應該說是海爾為了實現造世界的目標，為了重建人而走的路。我覺得這是很重要的壹步，也可以說是壹個思路。
問:具體型號是什麽？比如，以壹個業務單元為例，妳最終如何整合“外部1”和“內部1”，它們是如何工作的，“外部1”的最終狀態是什麽？
張瑞敏:比如陳光淦，以前是惠普的顧問，現在加入海爾做我們的首席信息官，和我們之前工作的負責人壹起工作，現在做得很好。大家的目標都是建立世界上信息化程度最高的信息系統，所以協調得很好。在同樣的前提下，先看看我們還缺多少資源，再介紹壹些資源。但這種模式不僅僅是從外部吸引人才，更是從內部帶人。我們內部不是每個人過去都很優秀，但在這種情況下，他們是被整體氛圍帶大的。
問:按照慣例，隨著群體的發展，有些人原有的能力已經不能滿足群體的需求。這時候很多企業就是直接請人來負責，也就是所謂的空降兵，相當於把原來能力不足的幹部換掉。但是，我覺得妳的做法，對原來的人是很大的褒獎和鼓勵，因為他們引進了特別優秀的人。
張瑞敏:這就是“1+1+N”和空降兵的區別。我認為妳做不到。現在我不給妳“外部1”。我只要求妳為目標而努力，妳可以判斷自己目前的水平。兩者差距巨大，造成差距的原因很多。第壹個是人。如果到時候妳趕不到，我就找“Wai1”，不過妳也不用在這裏工作，不如妳自己找。
所以我們的“外部1”是幹部自己找的。我需要的不是找人，那就簡單化，絕對化。不是說“外部1”就壹定是真的，“內部1”就壹定是壞的。不是這個概念。“內部1”可能是好的，但是如果因為能力的限制，或者因為過於封閉，做不好自己的工作，很可能是雙贏。
妳能說同樣的話嗎？“1+1+N”，去掉N，至少1+1 & gt；2.很多空降兵來了又走，甚至拖走了很多人，甚至壹整群人都走了很多。我們真的不希望出現這種情況。
問:和信息工作壹樣，陳光幹最初是作為“外部1”被邀請的，現在已經成為集團的CIO，就是壹個成功的例子。但另壹方面，在總部首長和事業部長的層面，要將“外部1”和“內部1”融合起來，其實是非常困難的。妳避免了空降兵的弊端，但是企業的成本也會增加。
張瑞敏:其實“1+1+N”最後肯定是要整合的。如果不能整合，就不行。成本肯定大，只能用投入產出來計算。如果按絕對值，那肯定是大的。我們現在在想的，也是我們在探索的。肯定管用嗎？很難說。
出色的操作
“海爾的卓越運營就是建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以有競爭力的價格、最簡單的方式為用戶提供可靠的產品或服務。”
問:妳現在特別強調優秀的運營或者優秀的商業模式。妳怎麽定義這個？優秀對海爾意味著什麽？
張瑞敏:世界上的公司都有不同的戰略定位。以前是波特的理論，成本，差異化。換個角度，還是三個導向，壹個是成本導向，壹個是技術導向，壹個是卓越運營導向。這三者中，根據當前的市場變化和流程再造，我們選擇卓越運營，或者說商業模式的創新。
問:妳如何定義海爾的商業模式？
張瑞敏:海爾的優秀運營是建立從目標到目標、從用戶到用戶的優秀端到端流程，以有競爭力的價格、最簡單的方式為用戶提供可靠的產品或服務。像我們的技術，主要是根據市場用戶的需求開發的，而不是壟斷的技術，所以最重要的是如何比市場上的競爭對手更快的為用戶提供更滿意的產品或者更好的解決方案。其中就有信息技術的應用，可以在第壹時間為用戶提供最想要的東西。簡而言之，就是這麽壹回事。
所以對內，就是如何做好信息系統；對外來說，就是如何理解用戶的需求，並根據這個需求創造出比別人更快的商業模式。