在企業文化上，我們應該在企業家精神的基礎上，結合公司員工的創新思想，或者在保留我們民族古老精神的基礎上，追求更高層次的發展。
妳想想，作為壹個公司的員工，妳的想法是和公司的創業精神掛鉤的。然後他會有意識地為企業找到生存之道。所以公司的領導不用擔心如何帶領公司前進。工作人員會自覺往前沖！
領導的任務就是把自己的企業家精神和公司員工的想法融入企業文化！讓企業更好的發展！
要討論M&A之後如何進行文化整合，首先要了解M&A之後的企業文化整合可能會出現哪些問題，產生這些問題的原因是什麽，以便根據這些原因提出有針對性的解決方案。
第壹部分:企業文化沖突的體現
第壹，經營理念的沖突
不同的企業有不同的經營理念，優秀的企業往往著眼長遠，制定合適的長期戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而且有的企業只註重短期利益，忽視長遠發展；在生產經營過程中，他們熱衷於壹次性博弈，目光短淺，很少關註企業聲譽，更談不上企業品牌的打造。所以並購後，經營理念可能不統壹，產生沖突。
第二，決策管理中的沖突
不同的經營理念導致企業的決策機制不同。壹些企業長期以來習慣於集體決策和集中管理；有些企業強調分層決策、自主決策和個人負責，以適應快速多變的市場要求。這種決策機制的沖突在來自不同管理體系的領導者中尤為突出。
第三，價值觀的沖突
* * *相同的價值觀是企業文化的核心。價值觀的沖突往往表現為更深更廣的矛盾。價值觀是高度主觀的，它決定了人們的行為準則，構成了企業文化的核心內容。不同的國家和民族有不同的價值體系，每個人都會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。在企業並購過程中，企業文化的沖突首先體現在員工個體的價值觀不同上。有差異的價值觀接觸到壹起，必然會相互摩擦，相互碰撞。每個人都在本能地努力維護自己的長期價值觀，輕視別人的價值觀，以至於無法形成統壹的行為準則。
第四，勞動人事矛盾
基於經營理念和價值觀差異的不同用工制度也會成為沖突的最前沿。壹些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關的衡量標準，片面強調政治素質、工作對等、個人履歷、人際關系等等。所以選出來的企業管理者不壹定有管理才能。而優秀的企業打破了這種用人制度，更加看重創新素質、貢獻、成就和企業管理能力。認為企業發展只需要這些素質。由此產生的觀念沖突不僅給企業重組後的管理層本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。
第二部分:沖突原因分析。
在並購後的企業文化整合中，會出現以下三個方面的問題。
第壹，缺乏並購前的文化整合規劃和周密計劃
根據科爾尼公司對115全球M&A案例的跟蹤分析和調查，整個M&A過程中失敗風險最高的有兩個階段——壹是事前的戰略規劃、目標篩選和盡職調查，二是並購後的整合階段。約30%的受訪者認為，收購前的策劃階段非常關鍵，而這部分工作恰恰是目前中國企業普遍不夠重視的，尤其是並購整合計劃中的企業文化部分，在中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的重視。
最近北大縱橫管理咨詢公司(以下簡稱A公司)服務的四川某客戶被其母公司(以下簡稱B公司)收購的案例，就是國內企業並購中對企業文化整合重視不夠現象的典型。
A公司從事汽車發動機關鍵核心零部件的制造。在被收購之前，處於行業領先地位。是行業內第壹家上市公司，90年代末被現在的母公司收購。B公司是湖南省大型酒店集團，在湖南省的酒店業績壹枝獨秀，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司收購了A公司..
A公司和B公司的地域文化和行業特點差異較大。而B公司在合並前，只是根據之前同行業的收購經驗，對A公司的財務狀況進行了調查分析，沒有考慮地域文化、行業文化、企業文化會給兩者的融合帶來的問題，也沒有考慮如何提出有針對性的解決方案。所以從並購開始，由於各種文化和觀念的沖突，當時的行業龍頭企業員工流失嚴重，現在處於被競爭對手甩在後面的尷尬境地，甚至在去年瀕臨倒閉。
第二，缺乏負責整個文化整合的專業整合人員。
在壹個標準化的M&A過程中，涉及的人員包括:目標公司的高層管理人員、目標公司的中低層員工、並購後目標公司的新經理以及M&A工作小組的成員。M&A工作組通常由來自營銷、財務、審計、R&D、人力資源、法律等部門的中高層管理人員組成。壹旦達成協議，這個工作組可以很快解散，成員可以回到他們的日常工作或進入為下壹次M&A業務而成立的M&A工作組。因此，被兼並企業的整合往往由新的領導者來組織。但是，我們不難發現，這種方式有很大的弊端:首先，新的管理者不可能全身心地投入到整合工作中，因為他們有更重要的職責。相比文化融合，他更關心新企業的利潤率、市場占有率和客戶滿意率。第二，新管理者在企業中的絕對權威很可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層員工迫切需要了解M&A公司的基本業務情況和運作機制，需要壹個與M&A公司溝通的橋梁。新經理的時間和精力是有限的，要求他們進行這些細致的工作是不現實的。因此，在實踐中，大規模收購的雙方都有必要引入專門的整合人員崗位，並賦予其壹定的權利，以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，在目前的整合實踐中，很多M&A企業並沒有專職的整合崗位。
三是信息溝通沒有做好，整合方式簡單粗暴，無法實現協同。
在整個文化整合過程中，被並購企業的員工都渴望了解M&A的最新進展、新公司未來的發展願景以及自己在新公司的定位。遺憾的是，在整合的實踐中，這項工作並沒有得到足夠的重視，員工也無法獲得關於它的詳細信息。相反，謠言滿天飛，讓企業充滿焦慮、動蕩和不安。壹方面，收購方沒有建立暢通的正規溝通渠道，信息傳遞和反饋存在問題；另壹方面，收購方的管理者不願意與收購方的員工交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這可能會導致致命的錯誤。根據麥肯錫公司的壹項調查，許多離開公司的員工承認，他們離開的壹個最重要的原因是他們缺乏任何關於並購的信息。他們不知道並購的最新進展，不知道自己在新組織中的位置，也從未奢望在新公司中獲得滿意的職位。
此外，在實施收購後，許多企業還考慮了文化整合的問題。但由於整合方式簡單粗暴，將相應的管理模式和運營體系簡單強行地從收購方復制到被收購企業，且兩種文化的整合沒有經過足夠耐心的溝通和培訓引導，引起了被收購方員工的抵觸和強烈反感，容易導致收購失敗。
第三部分:如何整合並購後的文化。
針對上述文化沖突的主要原因，可以采取適當的方法有效地進行文化整合。
第壹，選擇科學的整合模式和程序，盡早制定周密的整合方案。
文化整合具有很強的實踐性，需要考慮並購的具體情況，而且比較復雜，變數很多。因此，在整合開始之前，有必要選擇壹個科學的整合模型和程序來控制它。
在對M&A的盡職調查階段，我們應該開始為兩家企業未來的文化融合做規劃。雖然財務和法律方面的盡職調查由律師和會計師負責，但要組成專門的整合團隊，對企業的信息系統、人力資源、經營狀況、客戶服務等重要業務進行研究。需要特別強調的是，收購方要聘請專門的顧問對目標企業的企業文化進行研究並與自身企業進行比較，確定其企業文化的類型和特點，然後根據M&A目標確定文化整合模式。
第二，引進專職整合人員
如前所述，由於M&A企業與被並購企業的整合存在諸多難點和微妙之處，在整合過程中引入專職文化整合人員大有裨益。專職整合人員全面負責合並後的整合業務，在保證期限內兩家企業業務經營有效結合的基礎上，負責培訓被合並企業員工，使母企業員工容納被並購企業。專職整合人員的職責可以概括為四個方面:推動整合進程、建設整合機構、促進企業內外交流、保證短期效果。
由於M&A案例的特殊性，世界上沒有兩個企業在整合方面是相同的。所以對於全職集成商來說，沒有固定的工作描述，沒有固定的工作邊界。全職集成商必須依靠自己的熱情和經驗盡快進入角色，明確自己的工作職責，每天要做什麽，要註意哪些問題，聯系誰，如何增值等等。這就需要專職的集成商有很強的獨立判斷能力，善於傾聽，知道什麽時候介入才能讓事情朝著正確的方向發展。對母企業的深刻理解也是全職集成商的必要條件之壹。他可以給妳解釋企業的戰略目標和文化，誰有什麽樣的權限，誰能解決問題。此外，全職整合人員還應具備以下條件:(1)具有人格魅力和人格魅力，人際交往能力強，容易產生信任；(2)對文化差異非常敏感；(3)不要拘泥於自己原來日常工作領域的整合，還要有全局觀；(4)為融入跨國M&A企業，必須具備紮實的外語基礎。
第三，加強溝通
幾乎所有合並後的整合都會受到壹些障礙的阻礙，無論是來自文化沖突、工作不足還是領導者職責不清。唯壹的解決辦法就是有效的溝通。溝通有助於穩定業務，減少“安全島”效應的突然出現。當員工不明白並購的原因，或者不知道自己應該怎麽做事情的時候，這種“安全島”效應就會發生，員工會回到最熟悉的老路，用以前熟悉的方式做事，就好像並購沒有發生壹樣。之後動力會壹點壹點消失，會出現怠工，逾期工作，甚至拒絕工作。這種效果壹旦形成，再去溝通，效果就會大打折扣。因此，有必要在整合過程的早期建立壹個溝通工作組，這將有助於消除員工、客戶、供應商和所有其他主要股東之間的疑慮和不確定性。
在整個整合過程中，溝通占據著非常重要的位置。可以說，融合中的很多誤解和對抗都是因為溝通不暢造成的。為了避免這些情況，M&A企業應該建立各種形式的溝通渠道，保證各種信息在正規渠道的暢通，應該有機會讓員工了解整個M&A的概況，比如股權的變動，未來的經營方向等等。通用電氣金融公司提倡在員工中進行48小時的閃電溝通，向他們解釋合並涉及的所有方面、基本原則、預期利潤以及對生產力的影響。思科公司是另壹家有著豐富並購歷史的企業，緊接著M&A之後，他們給被並購企業的員工分發了壹個文件夾，裏面有新企業所有者的基本信息，思科高級經理的電話和電子郵箱，還有壹個8頁的圖表，比較兩家企業在假期、退休、保險等福利方面的差異。這些都是非常好的做法，可以在文化融合的過程中應用。
第四部分:文化整合的類型。
文化整合不壹定是消除被收購企業的文化。相反，如果被並購企業的文化很強，就應該加強文化建設，保證被並購企業的正常高效運營。正如IBM保留了Lotus公司充滿活力的企業文化。在文化融合的具體操作中，要註意以下三個方面:壹是重視雙方的企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。
企業重組中文化整合的類型主要由雙方企業文化的強度和適應性以及企業重組的戰略目標決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據雙方企業文化的變化程度和收購方獲得的企業控制深度，企業文化整合主要有替代、整合、提升和隔離四種模式。
1.文化強的企業在重組文化弱的企業時，往往會采用另類的文化整合模式。強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促進弱勢企業文化的根本改變，最終用自己的強勢文化取代對方的弱勢文化。被並購方完全拋棄原有的價值觀念和行為假設，完全接受被並購方的企業文化，從而使被並購方獲得完全的企業控制權。鑒於文化是通過長期習慣根植於靈魂深處的，很難輕易放棄。這種模式只適用於被收購方文化非常強大優秀，能夠贏得被收購企業員工壹致認可，而被收購企業原有文化較弱的情況。
2.並購雙方的文化整合壹般更適合采用整合的文化整合模式，因為雙方在文化上各有特長，誰也無法取代對方的文化。這種文化融合的模式適合於雙方企業文化強度相近，都欣賞對方的企業文化，都願意調整原有文化中的壹些弊端的情況。在融合的過程中，M&A雙方在文化上相互滲透，不同程度地調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成壹種更好的新的企業文化。
3.如果被並購方的企業文化更強更好，則更適合采用促進型文化整合模式。收購方的優質文化強度相對較弱，而被收購企業的劣質文化強度相對較強。被並購企業既要加大其優質文化的力度，又要改造被並購企業的劣質文化，使雙方形成更適合雙方合作、促進企業發展的具有較強優勢的新文化。這種合並往往會遇到很大的阻力，企業管理者在其中發揮了重要作用。
4.此外，在各種類型的M&A中，都存在著雙方特征相差太大，文化背景差異很大，甚至相互排斥或對立的情況，所以在這種情況下，應該采取孤立的文化融合模式。在文化融合難度和成本都很大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立性，避免文化沖突，將更有利於雙方的發展。這種文化融合主要適用於壹些跨國公司或完全不相關行業之間的並購。
企業原有文化對文化整合模式選擇的影響主要表現在收購方對多元文化的容忍度上。根據企業對文化差異的容忍度，企業文化可以分為單壹文化和多元文化兩種。單壹文化企業努力實現文化的統壹。多元文化企業不僅允許多元文化存在，而且認同它，甚至鼓勵和培養它。因此，多元文化的M&A企業將多元文化視為企業的資產，往往允許被收購者保留自己的文化；相反，單壹文化的企業強調目標、戰略和管理的統壹，不希望被不同文化的企業收購。
基於以上兩個因素，有幾種不同的組合可供M&A公司選擇:
1.當M&A發生在相關行業(如橫向並購戰略)且收購方為多元化企業時，可以選擇整合的文化整合模式。此時，被收購方將被允許保留部分企業文化，雙方將努力尋求多方面的協同。
2.如果橫向並購的收購方是單壹文化企業，可以選擇壹種另類的文化整合模式——向被並購企業灌輸自己的文化。
3.當M&A發生在不相關的行業時(如縱向壹體化兼並戰略和多元化兼並戰略)，容忍多元文化主義的M&A可以選擇促進或隔離文化融合的模式。