快消品經銷商怎麽活？

在國內，只要快消品經銷商想在流通領域淘金，未來主要有三種功能形態:

1.經銷商:區域寡頭有飯吃，才能通過功能加減法盈利；這種人會越來越少，只屬於少數有“壟斷”能力的人，因為傳統分銷的空間和機會必然隨著“分銷空間”(銷售空間+信息不對稱空間)的減少而減少。

100%經銷商把手中的網絡當做自己的籌碼，卻無法真正呈現給廠家。當經銷商不敢也不能和廠家講清楚網絡信息和業務關系時，廠家會根據自己的市場目的來分配目標數量。目標數量是對區域內經銷商的唯壹考核指標。分銷產品或備貨是經銷商目前最大的資本。壹旦企業不再以數量為關鍵要求，市場管理的第壹個約束對象就是經銷商，經銷商的利益首先被踐踏。

壹般情況下，大經銷商下面，會有很多1-2000萬量級的運營終端經銷商。這些分銷商正在迅速蠶食大分銷商的市場空間，他們像套索壹樣鎖住了自己發達的分銷網絡。而這些中小終端專業人士因為實力有限，始終處於發展潛力不足的局面，壟斷壹個郊縣的經銷商還沒有出現。目前資本力量是這些經銷商的關鍵力量，而這種關鍵力量始終處於短板狀態，導致相當壹部分經銷商處於遙遙無期的現實。

經銷商能做的銷售工作有五大內容:開發、分銷、結算、推廣、服務。但最終還是要看實際效果，所以效率是所有企業對經銷商最大的要求。經銷商的生存基礎來自兩個要素:空間和效率。在最短的時間內高質量的完成企業的要求，要求這樣的特點——銷售空間是否廣闊、分散、獨立；信息空間是否封閉、模糊、多變。同樣的空間，要求經銷商在成本、時間、人力上為企業做減法，在質量、速度、服務上為企業做加法。如果達不到企業的要求，自然就沒有下次合作的機會了。

做經銷商，要求走出當地，在相當的區域範圍內名列前茅。這樣才能達到壟斷狀態，快速形成規模和品牌效應，讓廠商短時間內不敢廢黜，從而為資本積累贏得時間。

2.供應商:以同行或下遊為交易對象，通過與上遊話語權的對等，獲得暢銷品種，從而進化為供應商；供應商和分銷商最大的區別在於，分銷商主要通過相對固定的品類持續分銷來盈利；供應商主要是短期交易價差，所以更像貿易商。

事實上，殷罡咨詢在走訪壹些城市及其周邊的過程中，發現很多有壹定規模的經銷商，比如幾個億的規模，都是從傳統的經銷產品的形式中走出來的。擁有相當的資產實力，他們不再受到廠商產品的威脅，因此可以在廠商的壹般銷售流程之外獲得額外的產品選擇和包銷權力，底價操作成為他們的主要利潤來源。

通過底價經營，可以同時獲得多種產品的選擇權和包銷權，使下遊吸引力超越廠商:產品比廠商豐富，價格體系比廠商靈活，供應形式非常靈活。與廠商相比，他們還可能獲得不同的賬期，無形中增加了下遊中小經銷商的資金周轉速度和能力，從而從根本上改善經銷商普遍較低的資金利潤率。良好的現金周轉和較高的資金利潤率為終端網絡資源的下遊開發提供了充足的保障。這種基於消費環節的產品或品牌匹配原則，正是中小終端專業人士所需要的解決方案，不再需要同時扮演多個廠商的“護航”；對於下遊來說，因為資金狀況良好，腰板硬了:給吧，誰怕誰。當供應的產品在品種、數量、品牌價格等方面優於壹般水平時，終端自然願意被納入。

即使在上海這樣的商業發達城市，這也是壹種暫時的、基本不可控的合作形式。

3.買家:下遊網絡和客戶眾多且穩定。在初始階段，他們通過大規模采購和拜訪遊客獲得溢價，以滿足下遊需求；高級階段，上下遊結合，甚至壹體化。

與供應商不同，采購商不僅僅是為了低折扣的產品。采購體能夠初具規模，已經說明它對下遊網絡的控制能力非常強，甚至有壹些資本經營的設計在裏面。購買的產品可以分銷，和壹般企業的經營管理沒有太大區別。

買方模式前期是聯合體形式，後期可能達到集團股份公司形式。目前僅在部分發達地區處於聯合試驗階段。這需要壹個相當大的磨合過程，甚至有相當壹部分會以失敗告終。這種運作模式的關鍵是如何在磨合期內實現業務過度和整體戰略目的被集團接受，即聯合采購。產品固然重要，但是僅僅依靠產品本身還是無法真正實現利益的深度融合，因為他們面對的可能是截然不同的商業模式和商業習慣，所以我們只能依靠專業的知識和對事實的清晰分析來引導大家壹步步走上* * *。

臺灣省聯強國際在整合代理行業，成為行業龍頭後，推出了自己的品牌。未來，買手將成為品牌運營商。經銷商要做自有品牌，需要處理好消費者、委托廠商和經銷商自身的三方關系。

雖然金六福的成功與其資金和傳播策略有關，但在廠商關系、產品定位、價格差異、推廣、運營等方面做了大量的溝通協調工作。自己的品牌可以做，但壹定不能做成高毛利零凈利潤的“雞肋”。

這種模式成功後，會出現與日本商社功能和管理能力相似的中國式商業集團和商社。屆時，企業只能成為貿易公司的民工。

4.摘要:行業驅動因素及其對其他行業的影響。

以上三種發展模式，資源配置方式不同，也意味著行業出路不同。今天，我們看不到自己未來的方向，很快就會消失。任何社會行業的生存都必須有自己不可替代的價值，這樣才能保持強大的、可持續的生存力和競爭力。

為了保持市場競爭力，傳統的快速消費品批發商必須加大力度為制造商或零售商提供增值服務。對於中國的經銷商來說，黃金時代已經過去了。行業亂的時候利潤很高。行業規範了，利潤就沒了。因此，低利潤率將在未來很長壹段時間內驅動這個行業的趨勢。批發商需要圍繞服務和信息來運作。幾個相關因素包括:

1)跨渠道競爭:包括自營批發的興起，包括廠商的市場運營行為和大批發商的覆蓋能力，直接做終端是必然趨勢，在美國已經達到80%以上；

2)成本降低，批發商不斷尋求提高供應鏈管理效率，不斷更換新產品越來越不劃算；

3)相關人工成本，包括與管理人力資源、培訓工人和提供福利、尋找和留住合格工人相關的成本；

4)采用新技術的速度。目前經銷商需要的不是簡單的信息化，而是全面的運營解決方案。如果他們只是推廣新的信息技術，他們的成就不會很大，因為經銷商不得不考慮實施新技術和相關流程的可觀費用。

來自快消品網:http://www.ksxfp.org/sales/dealer/475.html

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