在開展人才評價活動之前，評價組織者要明確人才評價的目的是什麽，即為什麽要開展評價活動，要達到什麽管理目的，通過評價項目要解決什麽問題。人才評價的目的直接決定了評價指標，不同的評價目的對評價指標有不同的要求。
以選拔為目的的人才評價
選拔是企業人力資源管理的入口，選拔的準確性將直接影響人力資源管理。選拔可分為內部選拔和外部選拔:內部選拔體現為內部晉升或競聘上崗兩種形式，外部選拔是指招聘具有企業所需要的外部勝任力的人，並將其安置在合適的崗位上。
企業在面對上述工作時，可以考慮利用人才測評技術來提高選拔工作的水平。人才測評技術可以幫助企業客觀地測試求職者或競爭對手的素質水平，考官可以通過將被試的實際素質特征與職位標準進行對比，找到最合適的人選。
培養型人才
培訓的目的是提高員工的技能水平或改變員工的認識和觀念，扭轉員工對工作的態度，從而增強企業應對外部變化的能力。人才測評技術在員工培訓過程中有兩個價值:壹是人才測評通過對員工現有素質的調查，發現員工實際素質與崗位要求之間的差距，這種差距就是員工需要提高的素質，這就是培訓需求分析的過程。其次，人才測評技術中的情境模擬測試也是壹個非常好的啟動技能的工具，比如文檔籃測試、角色扮演等，可以開發和提高員工的能力水平。
績效導向的人才評價
現代績效管理是企業根據發展戰略制定績效評價標準，然後對員工進行系統評價，從而發現員工在工作過程中的素質不足，並對素質不足進行反饋和改進的過程。績效管理通過對員工的評價，可以找出影響員工績效水平的素質因素。這個評價過程利用人才評價技術可以更加科學客觀，比過去單純依靠主管評價或者民主評議更有說服力。
以能力診斷為目的的人才測評
能力診斷中應用人才測評技術的原理和流程與績效管理中的基本相同。兩者的區別在於能力診斷的目的與績效管理的目的不同。能力診斷更傾向於考察內部員工的素質，以了解每個職位的工作匹配程度。匹配度低的，對難以通過培訓開發根本改變的崗位進行人員調整；如果匹配度高，對通過培訓可以進壹步提高的崗位任職人員，開始定向培訓。
以員工職業發展為目的的人才評估
不同的員工有自己的質量特點。不同的人格特征和能力傾向對不同類型的工作有不同的敏感性。因此，人力資源經理必須在充分了解崗位特點的基礎上，考慮在職者的職業發展。
人本企業強調員工與企業的共同發展，尊重員工的工作發展需求。在為員工提供職業發展建議的過程中，不僅考慮了企業未來的戰略需求，還考慮了人格特征、能力傾向、職業興趣等影響員工職業成功的因素。在這個過程中，人才測評可以幫助人力資源經理提供這些信息。
以員工關系管理為目的的人才評估
員工關系管理研究企業在戰略實現過程中如何與員工保持和諧的關系，企業如何尊重員工的個人需求和未來發展，如何認可員工的價值，如何依法保護員工的合法權益。
因為企業在復雜多變的市場環境中可能會按照不同的戰略模式發展，這就涉及到裁員的問題。很多企業裁員的方式和標準受到了員工和社會的質疑。雖然根據法律的規定，員工可以獲得補償，但從企業的角度來看，單純基於年齡、學歷或入職時間的裁員，可能會流失完全勝任工作但缺乏廣泛外部供給的人才。人才測評技術可以幫助企業實現對員工關系的科學管理，使企業和員工處於和諧、動態的發展過程中。
選擇評價指標
根據人力資源決策的目的，選擇相應的評價指標，並對評價指標進行操作，是選擇評價指標階段的工作重點。比如在招聘選拔評價項目中，重點選擇能有效預測被試未來表現的指標；在以培訓和發展為目的的評估項目中，重點是選擇可以通過培訓或主管的指導在短時間內改變的指標。
評價指標的操作是定義評價指標並分析質量概況和每個質量概況的典型行為，然後根據分析的典型行為制定指標的評價標準。實施評價指標的最終目標是使評價指標“可測試”，如下圖所示:
選擇評估方法
勝任特征理論對人力資源管理者的綜合素質特征提出了新的要求，尤其是對驅動主體績效輸出的內在驅動力(價值觀和動機)提出了新的要求，使得評價活動更具針對性。我們系統地介紹了確定評估維度的方法。這裏需要提出的是，人力資源部門或測評專家確定的維度可能並不完美。首先，受試者對組織和崗位的適應性受到企業文化因素的影響，而大多數企業文化只保存在企業高管的頭腦中，人力資源管理部門或評估專家對具體企業文化的理解可能與企業領導不同。其次，任何職位都處於動態變化的過程中，人力資源部門或測評專家往往忽略了改變待測職位功能的因素，導致測評維度不準確。所以我們確定的評價維度，壹定要和企業領導深入討論整合，盡可能考慮各種因素，才能確定最終的評價維度。
在人力資源部或評估專家確定最終評估維度後，應對所有評估進行分類。評價維度可分為三類:知識類、能力類和內驅力類。每個類別可以根據評價維度的特點進行兩次分解。比如我們可以把勝任力的維度分為兩類:勝任力類和團隊領導力類。
測量維度分類的過程實際上就是優化選擇測試方法的過程。通過對評價維度的分類，可以準確地選擇測試技術，這就要求評價方案的設計者對適合測試的各種測試形式和方法的質量維度有清晰的認識。這裏簡單總結壹下測試表單和方法中適合測試的維度列表，如下圖所示:
尋找評價指標的方法之壹:崗位資格分析
工作分析和資格
工作分析是系統收集與工作相關的信息，以確定工作目標、工作職責、工作資格等內容的過程。見下圖:
根據傳統的人力資源管理理論，工作分析是人力資源管理的基礎，工作描述是工作分析的最終結果。工作說明書的結構包括以下幾個方面:
基本信息-工作名稱、下屬部門、職級、員工人數等。
工作目標-也稱為工作總結，說明工作的依據、客戶和職責。
崗位職責-解釋在職人員在崗位上的職責和責任。
權力和權威——任職者在每項職責中擁有的權力和權威。
資格——完成崗位工作所需的培訓要求。
培訓要求——完成崗位工作所需的基本素質條件。
評估標準-確定評估該職位的績效和流程指標。
職業發展-指定可以晉升、輪換或替換的職位名稱。
任職者聲明-任職者確認知曉上述內容。
資格是指任職者為實現工作目標所必須具備的知識、技能和其他要求。資格是對任職者的基本要求，也是工作分析的結果之壹。
KSAO模型體現了對任職者所需素質的描述。
“K:知識”——包括專業知識、管理知識、行業知識等。
“S:技能”——指使用某種工具或操作某種設備，完成某項具體工作任務的熟練程度，包括實際工作技能和經驗。
“A:能力”——包括人的能力和素質，如空間感、反應速度、耐力、邏輯思維能力、學習能力、觀察能力、解決問題能力、基本表達能力等等。
“O:其他”——主要指有效完成某項工作所需的其他人格特質，包括工作要求、工作態度、性格以及其他對員工的特殊要求。
用於分析工作資格的工具
很多人力資源經理在工作分析的實踐中有壹個很大的困惑:如何將崗位的工作職責轉化為具體的素質要求？許多人力資源經理承認“憑個人主觀判斷將工作職責轉化為具體的工作要求，缺乏客觀性”。
基於目標的行為分析模型為我們解決這壹問題揭開了面紗。基於目標的行為分析模型是將收集到的崗位中需要完成的工作職責逐層分解，最終找到具體崗位所需的資質。分解過程如下:
●工作目標整理。
●梳理崗位關鍵職責。
●各關鍵責任的任務分析。
●完成任務的過程分析。
●記錄每個工作流程中的行為和所需知識。
●對收集到的行為和知識需求進行分類總結。
●確定崗位資格的指標。
基於目標的行為分析模型
采訪技巧
面試技術是企業評價人才素質的常用手段和方法。據統計，全球約80%的組織將面試技術應用於人才選拔過程。在中國，也有許多組織將面試技術作為選拔人才的主要方法。
面試因其簡單、直接、低成本而受到廣大管理者的青睞。專家對面試的效度進行了細致的研究，發現結構化面試的效度遠高於實證面試，面試官的專業性直接決定了面試的效果。
面試技巧的分類
面試技巧主要有情景面試、行為面試、投射面試和壓力面試。
1，情景面試
情景面試是受情景模擬測試啟發的面試形式。在情境面試中，考官會向被試描述壹個假設的情境，並明確被試的身份或角色，然後提出被試需要完成的任務或問題，考官會根據被試對題目的反應來評價其素質。情景面試既適合有經驗的對象，也適合沒有經驗的對象。
2.行為訪談
人才評價有壹個基本假設，即“被試者過去的行為是對其未來表現的最佳預測。”行為面試是基於這種假設的壹種面試形式，其顯著特點是面試官提出的所有問題都要求受訪者回答具體的行為。
行為面試對面試題目有明確的要求，面試官問的問題必須能讓被試用具體的行為和措施來回答，所以對面試題目的要求比較高。
3.投影面試
傳統面試存在的問題是面試目的明顯，話題面效度過高，被面試者很容易理解面試官的意圖。因此，如何保護面試者的意圖，讓被試的心理素質得到真實的反映，成為面試領域壹個新的研究方向。
投射面試借鑒了心理學的投射理論。面子效度，是誰減少了面試問題，盡可能的隱瞞了面試的真實目的，讓被試很難直接判斷考官真正想知道的是什麽。這是和傳統面試最大的區別。
4.壓力面試
壓力面試是指面試官會要求被試回答更緊急或更困難的任務。壓力訪談主要用於測試被試的情緒穩定性或應對壓力的能力，屬於情境訪談的範疇。壓力面試廣泛應用於銷售、公關、服務等各類崗位，因此習慣性地將其單獨歸類。
目前的面試有五個問題
筆者通過對自己服務過的企業的研究，認為大部分企業的面試隨意性很大，缺乏必要的結構，導致這些企業人員流動頻繁。這種現象很大程度上是因為這些企業沒有處理好人力資源的入口。當主體嘗試壹段時間後，發現自己不適合崗位和企業的要求，於是企業員工流動頻繁，企業抱著“湊合”的心態，很難做到“人”和“崗”的匹配。此外，培訓系統不系統，在職人員不具備達到壹般績效標準的素質水平，導致這些企業的整體運營效率較低。筆者認為，大多數中國企業在面試中主要存在以下五個問題:
1，缺乏廣泛的面試指標和評價體系
由於缺乏工作分析或勝任能力分析，大多數企業沒有建立動態的崗位資格管理體系，即缺乏用人標準。無論人力資源部門還是業務部門負責人對崗位所需人才的要求都是壹般的個人看法，都有自己的標準，而且標準並不統壹，甚至選拔和評價標準也是相互矛盾的。
從評價技術的角度分析這個問題，具體表現就是沒有明確的面試指標，所以沒有詳細的面試指標評價標準。面試官的指標和評價標準是面試工作的基礎，沒有技術基礎的面試其實是基於面試官的印象和自己的主觀經驗，這種判斷的有效性基本可以忽略。
2.面試問題是隨機的。
大多數中小企業根本沒有設計面試題目的意識。他們認為“面試就是和應聘者聊天而已”，所以他們的面試問題基本局限於“妳為什麽離開原來的公司”、“妳未來三年的職業規劃是什麽”、“妳對我們公司了解多少”這類千篇壹律的問題。這些經理或人力資源專業人員普遍缺乏面試提問技巧培訓。他們熱衷於各種面試技巧訓練，總期望找到“有用”的面試話題。
面試問題大多是面試官即興發揮，提問也是得心應手。面試問題的隨機性壹方面決定了面試結果的“不可靠性”，另壹方面也影響了面試過程的規範性。
3.面試過程缺乏標準化。
結構化面試(也稱標準化面試)的主要特點是面試指標、面試題目和面試過程的標準化。因為很多企業無法設計面試指標評價標準和面試問題，所以在面試過程中，這些企業對不同的主體有不同的評價標準。
面試是判斷被試者素質水平，預測被試者未來表現，判斷被試者與崗位、組織匹配程度的過程。由於缺乏統壹的標準和測評工具，大部分企業的面試流程缺乏規範性。缺乏規範的面試所做出的評價是值得懷疑的，壹方面是被試的素質與崗位或企業的匹配程度，另壹方面是不同被試的素質水平不同。
4.面試評估過於依賴面試官的主觀臆斷。
由於缺乏必要的面試技巧培訓，大多數企業的業務部門負責人大多根據自己的主觀判斷來判斷被試的素質水平，容易受到面試中常見的“首因效應”、“近因效應”、“光環效應”等因素的欺騙。
那些試圖建立參與者評價標準的企業，在面試評價中並沒有好到哪裏去，因為他們忽略了面試參與者對評價標準和面試題目的培訓。即使壹些負責的人力資源部門組織了對面試者的培訓，面試者也很難在面試過程中按要求觀察和記錄被試者的行為。即使面試官按要求做了必要的行為記錄，當考官對被試的評價有爭議時，大多數情況下也不是根據面試官的行為記錄來提供證據和討論，而是根據不同面試官的立場來確定誰更“準確”。
5.把面試作為錄用決定的唯壹依據。
人才評價的基本設計規則強調“學科的任何質量指標都必須經過兩種以上方式的驗證和檢驗”。事實上，很多企業都把面試作為壹種通用的評價方式，很少有企業采取其他方式對被試的相同素質指標進行驗證和測試。他們認為面試是雇用決定的唯壹依據。有些企業會更看重被試的專業知識，所以知識測試(筆試)也是中小企業常用的測評方式。但從筆試方式的局限性來看，很難評價出適合面試的質量指標。這些企業雖然通過兩種以上的手段對主體進行了測試，但並沒有體現在具體的指標上。
高效率的三種面試問題
根據心理測量學的要求，任何評估工具或技術都應該具有較高的信度和效度。信度顯示不同面試官對被試表現的評分的壹致性，效度顯示面試問題對被試未來表現的預測程度。因為在企業的面試實踐中，面試官的得分差異很大，面試官得分的壹致性直接受其自身專業水平的影響，所以面試效度研究在面試實踐中的意義遠大於信度研究。
高效率的面試題目是能有效預測被試未來表現的題目。目前討論高效面試問題首先要考慮高效面試的特點。基於國內外的研究，高效面試至少有四個顯著的特征；
●基於工作分析的面試題目設計。
●面試形式為小組面試或多環節面試。
●面試考官接受統壹的面試測評培訓。
●具有結構化特征的訪談。
1，結構化面試和半結構化面試
根據對高效面試特點的分析，面試題目是保證面試有效性的關鍵因素。在設計題目時，首先要按照科學的命題程序設計題目，然後使用結構化面試題目。結構化面試問題包括兩種常見形式:行為描述面試和情景面試。
在長期的評價實踐中，作者采用了大量的行為描述訪談和情境訪談來檢驗被試的素質。在使用這兩類題目的面試評價過程中，面試考官的評分壹致性相對較高，行為描述面試和情景面試對被試相同素質指標的評分壹致性相對較高。被試在面試中的表現與其實際工作表現正相關，尤其是在測試管理崗位時。著名人力資源專家車宏生教授說:“實證研究表明，兩類面試的預測效度都比較理想，但對於高層管理者來說，行為描述型面試更合適。”
從理論上講，結構化面試是面試效度的保證，但在面試實踐中，結構化面試也有壹定的局限性，結構化面試形式僵化，不允許考官根據受訪者對面試問題的回答進行深度提問。反對者在理論上認為這會破壞面試的深度，因為考官不可能要求所有的被試數量和內容都壹樣，但從實踐的角度來看，企業必須在形式上的公平和深度以及對被試質量特征的客觀把握之間做出選擇，所以大多數企業會強調使用半結構化面試，即根據關鍵事件設計結構化面試問題。在面試過程中，面試官可以根據回答者的回答，圍繞面試官的指標進行深度提問，大部分提問都是基於回答者闡述的內容。半結構化面試既體現了面試問題的結構，又突出了面試考官作為面試效度變量的作用，進壹步保證了面試的質量。
2.行為訪談
被試過去的行為是預測他們未來表現的關鍵。行為面試具有較高的預測效度，能夠準確預測被試未來的工作績效，因此成為人力資源經理的壹種面試方法。行為訪談探究在過去的工作或生活經歷中實際發生的成功或失敗的真實事件，深入挖掘被試在事件過程中的所作所為和所思所想。考官根據被試的具體行為表現，將被試的素質水平與崗位或企業要求的素質標準或行為要求進行比較，以確定被試的素質水平與崗位或企業要求的匹配程度。
行為面試題目關註過去真實發生的事情，探究被試者過去的做法。國內外許多研究表明，行為訪談的效度高於情境訪談，即行為訪談能更好地預測或解釋被試的未來表現。作者建議對有管理、銷售等崗位工作經驗的人使用行為面試問題。
3.情景面試
對受試者最有效的考驗是讓他們在實際的組織或崗位環境中進行實地工作，即試用期。但試行會給企業帶來更高的成本，這是壹般企業無法承受的。情景面試的原則是把涉及的具體職位
事件被計入壹個或幾個假設情境，讓被試在設計的情境中完成任務，考官根據被試的思想和可能的行為判斷被試的素質水平。
情境訪談關註從未發生過的事情，讓被試展示可能的做法。作者建議對缺乏工作經驗或崗位經驗的應聘者和競爭對手使用情景面試問題。
如何設計面試問題
從行為面試題型和情境面試題型的特點來看，兩類題型在時限和事件特征上存在明顯差異，兩類題型在面試實踐中針對的對象也會有所不同。請參見下表:
從面試題目設計來看，無論是行為面試題目還是情景面試題目，都是在工作分析或行為事件面試的基礎上，以崗位或組織的關鍵事件為基礎設計的。兩類題目的結構都包括題幹(或首問)和提問，兩類題目的評價標準都是基於行為指標。以下是面試題目設計的詳細說明:
1，清除職位或職位類別
從面試題目設計的角度來說，面試官或面試設計者首先要明確面試對象是誰，候選人或競爭對手要面試哪些職位。很多時候，我們面對的不是壹個具體的崗位，而是壹個寬泛的工作範疇，比如後備幹部、高級管理人員。實際上，無論是具體的崗位還是具體的工作類別，面試都要考察實際或未來任職者的素質是否符合崗位和組織的要求，或者確定任職者的個人素質與具體素質標準的差距。
從人才評價的角度來說，面試只是評價方式之壹。在建立評價標準體系階段，我們已經明確了評價對象、測試指標和評價標準，所以在人才評價項目中可以忽略這個環節。
2.選擇面試指標
任何評價人才的方法都有壹定的局限性，面試也不例外。從評估項目實施的角度，我們在評估標準階段定義了評估指標。所以，在這個階段，面試題目設計者的首要工作就是選擇適合面試的指標，這也需要面試設計者有豐富的經驗，清楚了解各種指標面試結果的效度比較。如果將“公文寫作能力”納入評價指標，通過面試測試公文寫作能力的效度很低或者可以忽略不計，因此不建議以面試的形式測試該指標。
3、關鍵事件分析或訪談
關鍵事件分析技術是壹種開放的行為回溯探索技術。關鍵事件是對任職者的績效有關鍵影響的典型事件。在評價標準的設計階段，我們對被試進行了訪談，並做了詳細的記錄。這壹階段的關鍵事件分析是在前期訪談的基礎上，了解關鍵事件的背景因素、關鍵事件的性質(任務導向或過程導向)以及關鍵事件中不同績效水平的在職者的差異(意識差異和行為差異)。整理重點事件的目的是為設計題目尋找事件素材。在實際的人才評價工作中，入選的重點事件應具備四個顯著特征:
★關鍵事件的背景因素明確(在什麽情況下)。
★關鍵事件目標明確(解決什麽問題或達到什麽目標)。
★明確關鍵事件中的行為(顯示哪些具體行為)。
★關鍵事件具有典型性(發生頻率高，具有普遍性)。
4、話題處理
話題加工的過程就是根據話題的特點形成壹個完整的面試話題的過程。無論是行為面試問題，還是情境面試問題，都要經過題目加工過程。話題處理的過程包括提煉題幹和抽取提問兩個部分。當然，面試題目的stem要求不同，提問的形式也不同。
題幹是面試官向被試提出的問題，也有人稱之為“首問”提問是面試官根據被試對題幹或首問的反應，進壹步詢問被試細節的問題。題幹和提問之間有因果關系，因為提問之前有第壹個問題，任何提問都離不開題幹或第壹個問題。在傳統的結構化面試中，壹個素質指標只有壹個問題，沒有提問。這種形式不允許考官提問。在基於能力的面試中，問題的題幹是面試官與面試者之間對話的引子，是面試官深入挖掘面試者行為信息的機會。在行為面試中，面試官真正需要關註的不是被試闡述的“事件”，事件只是壹個載體，他真正需要關註的是“怎麽做”和“為什麽做”。
行為訪談的話題是關鍵事件的主題。假設我們在關鍵事件的采訪中，要求被采訪者談談自己過去工作經歷的成敗。受訪者講了壹個自己過去創新完成銷售任務的例子。在面試材料的主題分析階段，我們為這個例子總結了壹個“創新完成銷售任務”的主題，我們可以將這個主題轉化為壹個行為問題，即“在妳過去的工作經歷中，妳通過創新成功完成的壹個任務是什麽？”或者“妳在過去的工作經歷中有哪些卓有成效的創新？請具體舉例？”
傳統行為面試問題的提問是借助行為事件面試流程幫助被面試者還原信息的壹顆“星”，也稱為行為面試四要素:
★情境——了解事情發生的背景；
★目標——了解被試要達到的目標和要完成的任務；
★行動——受試者針對上述情況所采取的行動；
★結果——采取行動的結果或通過經驗獲得的經驗。
在訪談實踐中，作者發現行為訪談中提問的四個要素已經被許多訪談技巧的應用高度模型化。雖然面試官對被試闡述的案例提出了質疑，但是很難從被試的回答中找到真正有價值的行為信息。
為了進壹步提高面試的效度，作者建議根據上面討論的素質檔案理論設計和實施提問問題，即基於素質檔案的提問。
以知人善任的指標為例:知人善任的指標要求
基於質量檔案的提問設計具有以下特點:
提問直接鎖定質量剖面，明確典型行為的指向性；
提問問題基於質量概況，質量指標完全可以測試；
提問的問題是基於素質剖面的，使問題具有良好的表面效度，易於被試理解。
情景面試題目的題幹需要三個要素:假設的角色、面臨的情境和要解決的問題。情景面試題幹的分析提取比行為面試題幹復雜，需要重點關註關鍵事件中的人物、背景條件、事件目標，然後進行假設性處理。比如，在關鍵事件的面試階段，我們發現了“調整企業發展目標和經營計劃”這壹關鍵事件，將這壹關鍵事件變成了情景面試題目:“某企業連續三年虧損，除了技術上有競爭力外，企業註意力分散，資金短缺，管理上漏洞百出。如果領導任命妳為企業CEO，妳會如何制定企業的發展目標和經營計劃？”
情景面試題目的提問設計更註重“妳為什麽這樣做？”典型的提問設計如:妳為什麽這樣做？妳這樣做的原因是什麽？妳怎麽想呢?這是妳出的什麽主意？
情境面試問題的提問設計也可以基於素質剖面理論，以“適應性”為例:
5.設定面試評估標準
任何測試方法都是為測評指標的測試和評價服務的，面試也不例外。所以從人才評價實踐來看，面試的評價標準也必須受制於我們在評價指標設計階段設計的評價標準，而不是面試階段制定的面試評價標準。但為了提高面試的效度，面試設計者可以在面試前針對面試指標的評價標準，建立與素質檔案相對應的答題點。以團隊能力為例: