壹.背景資料
某建築公司(以下簡稱“公司”)的主營業務是建築，其建築業務已經發展了十幾年。企業自成立以來，經過多年的努力，已具備了土建、給排水、供熱、電氣安裝、公路橋涵、市政設施、管道施工、水暖、水電工程等專業配套施工的綜合生產能力，取得了房屋建築、市政公用工程、水利水電工程總承包。建築裝飾裝修工程專業承包二級、金屬門窗工程專業承包二級、混凝土預制構件專業承包三級、起重設備安裝工程專業承包三級等建築行業資質，但資質等級仍較低，且無條件中標國內大中型建築工程；雖然企業規模和經營效益不斷擴大和提高，但市場覆蓋面和市場占有率較低，主營業務為建築、會堂、博物館的施工業務。市場區域僅限於省內部分地區，收入點相對集中。隨著當地目標市場的深入挖掘，市場競爭程度日益加劇，而其他地區則存在大規模的市場開發缺口。對於建築業而言，核心競爭力的形成主要是指其領先的、專有的、高效的建築技術(包括標準、規範和施工方法)體系(包括先進的技術裝備水平和操作水平)與工業與民用建築領域高素質的專業人才(包括各類管理和技術人才)相匹配所形成的市場競爭實力和控制能力的總和。
回顧過去幾年的發展，我們認為公司的良好業績主要得益於中國經濟尤其是建築業的快速發展。隨著公司較早進入當地市場，公司董事長憑借其敏感性和開拓精神在市場上占據了壹席之地。雖然目前營業額還在增加，但是壹些問題已經凸顯出來，其中之壹就是缺乏壹個整體的戰略規劃來指導公司的發展。公司對未來如何發展還沒有形成* * *認識。現有的幾個業務單元在資源分配和業務協調上的矛盾加劇，尤其是人力資源的缺乏極大地制約了公司的發展。目前，公司收入主要來自樓宇、廳堂施工業務，公路橋涵、市政設施、水電工程業務仍處於探索發展階段。如果樓堂館所業務量的下降會直接影響公司的整體業績，公司需要制定明確的戰略規劃來指導未來五年的發展。
二、調查分析
根據我公司背景資料，經初步分析，形成以下初步判斷:
1.公司過去的發展主要得益於良好的外部環境，自身戰略規劃不清晰，公司缺乏有效的戰略管理能力，對成長路徑和業務組合缺乏深入分析和系統思考。這壹判斷的主要依據是公司核心業務增速高於區域內行業總量增速，但市場範圍較窄。增長的主要原因是公司在該地區建築業務的深入發展。公司的建築業務長期壹枝獨秀，沒有形成良好的業務結構。對公司未來五年的業務增長點和要培育的業務缺乏系統的思考和規劃，沒有對公司的成長性進行深入的分析和探討。對於新業務的發展，從資源支持、資源配置等方面都沒能形成良好的發展思路，公司基本沒有形成戰略管理的能力。
2.目前公司面臨多元化的選擇，關鍵決定因素在於建築行業未來是否有足夠的發展空間，公司是否有必要的資源和能力進入其他領域。如果判斷國內市場未來發展空間有限，公司未來幾年的成長可能有三種選擇:
(1)堅守這個領域，進行戰略防禦，在行業不景氣的時候整合價值鏈，通過並購獲得增長，為下壹個景氣周期贏得競爭優勢。
(2)積極拓展國內市場，通過國內市場的發展實現營業額的增長。
(3)掃描可能的行業，尋找建築行業以外的新業務。
根據對地層的判斷，主要工作分為兩個階段。第壹階段主要進行外部行業分析和內部環境分析，第二階段主要設計戰略規劃和建立戰略實施體系。
(壹)外部行業分析
1，宏觀環境分析
建築業是國民經濟的重要物質生產部門，與整個國家的經濟發展和人民生活的改善密切相關。中國正處於從低收入國家向中等收入國家過渡的階段。建築業發展迅速，為國民經濟增長做出了巨大貢獻。1978以來，建築市場規模不斷擴大，國內建築業產值增長了20多倍，建築業增加值占國內生產總值的比重從3.8%提高到7.0%，成為拉動國民經濟快速增長的重要力量。
2006年，全國建築業企業(指具有資質的工程總承包和專業承包建築業企業，不含勞務分包企業，下同)總產值40975億元，比上年增加6423億元，增長18.6%；完成產值260565438+億元，比上年增加2185億元，增長9.2%；建築業增加值818.24億元，比上年增長18.6%。2006年，資質等級全國總承包和專業承包建築業企業實現利潤1071億元，比上年增長181%；上繳稅金6543.8+0404億元，增長2654.38+0.0%。2006年全國建築業企業勞動生產率為130015元/人，比上年增長10.8%。
2007年上半年，中國國內生產總值增長11.9%，預計全年增長率不低於10%。而且，從國家整體經濟發展來看，拉動中國經濟增長的“三駕馬車”總體是好的，這意味著未來幾年中國經濟繼續快速增長的潛力很大。根據我國未來固定資產投資情況，預測未來建築業總需求為:到2010年，建築業總產值(營業額)預計將超過9000億元，年均增長7%，建築業增加值將達到1500億元以上，年均增長8%，約占國內生產總值的7%。
在中國經濟穩定發展和國家產業政策支持的前提下，政府對交通、能源、市政、電力、水利、通信等基礎設施建設的投入將不斷增加。尤其是在鐵路建設等細分行業的爆發式增長中，建築行業迎來了最好的發展機遇。由此，行業分析師達成了這樣的認識:旺盛的行業需求為建築行業提供了廣闊的發展空間，也為建築行業業績的快速增長註入了源源不斷的動能。
2.產業價值鏈分析
上遊行業的材料價格壹直處於上升通道，對公司的經營管理水平提出了更高的要求。從某種意義上說，節約成本就是創造利潤；產業鏈下遊的施工單位價格談判能力越來越強，對建築品牌的要求也越來越高。
3.產業競爭格局分析
整個建築市場的年規模已經達到8萬億，我們公司的市場份額比較低。
根據以上分析，得出以下重要結論:
●建築市場發展趨勢看好。
●建築企業的戰略管控能力越來越重要，優秀的戰略管控能力是壹個企業立於不敗之地的基石。
●經營管理水平的提高是打造核心競爭力的關鍵。
(2)、內部環境分析
通過訪談和內部調查，在獲得真實內部信息的前提下，對公司業務結構、戰略管控能力、內部價值鏈運作等進行分析診斷。，並分析和評估公司的內部資源能力:
1.從調研分析結果來看，在業務結構上，公司主要利潤來源於樓堂館所施工業務，主營業務突出，而其他施工領域的拓展才剛剛起步。
2.從企業運營的角度來看，公司應對多元業務復雜性的戰略管控能力已經跟不上業務規模的發展。國內外大量成功企業的經驗表明，“戰略管控能力”是領先企業成功的基石。在績效發展的不同階段，運營管理模式應與企業的績效發展軌跡相壹致:
(1)初期以單壹業務為主，運營管理以生產型項目管理能力為主。
(2)成長期以單壹業務為主，運營管理以運營為主導的業務管控能力為主。
(3)成熟期，多元化，經營管理以戰略業務管控能力為主。
(4)衰退期間，多元化(投資)和投資主導的企業經營管理是主要因素。
3.根據龍頭企業的研究成果，運作中有五個基本要素和兩個杠桿。五個基本要素是:使命願景、戰略目標、組織架構、KPI體系和績效獎懲體系；這兩個杠桿是:控制杠桿和激勵杠桿。控制杠桿通過人力資源管理流程、財務管理流程和價值鏈控制與運作來實現，激勵杠桿通過薪酬體系、提供職業發展機會和企業價值體系來實現。
通過調查發現，該公司在五個基本要素和兩個杠桿上與優秀標準有明顯差距。卓越的戰略管理和控制能力的五個基本要素如下:
(1)使命願景應具備以下特征:非常清晰、高水平、鼓舞人心、長期壹致。影響結果是:用有吸引力的目標來調整，有挑戰性的目標有其理論基礎。
(2)戰略目標應具有極具挑戰性、長短期並重、可衡量、不斷向上修正的特點。結果是不會有任何誤解，並且上壹層樓梯將永遠受到挑戰。
(3)組織結構應具備以下特征:扁平化結構，需要自負盈虧的單位多(橫向分解)，責任歸屬清晰(自主權)。結果就是責任感在組織中根深蒂固，企業最高決策者可以直接與50 ~ 100個單位互動。
(4)KPI體系應具有以下特征:戰略邏輯豐富，長期與短期、過程與結果綜合平衡。其結果是:形成記分卡，快速反映戰略的執行狀況，促進同事之間的良性競爭和相互合作。
(5)績效獎懲管理應具備以下特征:清晰、透明、快速、內(外)評，嚴格程度因公司而異。結果是:減少自滿情緒，加強同事之間的良性競爭，並實現正確的位置。
與領先企業相比，我公司五大基本要素的主要問題如下:
(1)缺乏清晰的願景、規劃和使命描述。
(2)沒有戰略目標或者目標沒有挑戰性，沒有考慮到長期目標的辯證統壹。
(3)在組織架構上，總部部分職能相對薄弱，對下屬公司的管理方式沒有明確區分。業務、區域等管理主線不清晰，管理主線不清晰，管控不力。
(4)在績效反饋方面，雖然建立了初步的績效考核體系，但沒有建立在戰略基礎上，權責不匹配。沒有人真正對投資和運營的成功負責。
(5)在績效獎懲管理上，雖然初步建立了激勵制度，但離理性還有較大差距，無法真正調動積極性。在績效管理過程中，缺乏績效理念，經營成果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。
從兩個杠桿的對比來看，公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現在以下幾個方面:
(1)在人力資源管理過程中，目前的人力資源狀況不足以支撐公司未來的發展，施工方法、新材料、技術研究方面的人才缺乏，懂經營、會管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。
(2)財務流程管理中，只能進行核算，無條件進行全面預算管控。
(3)公司各部門配合不夠有力，生產、營銷、財務部門不能形成良好的信息共享機制，沒有施工方法、工藝、技術的研發部門，沒有營銷意識。
(4)在激勵制度上，雖然建立了初步的薪酬體系，但薪酬水平和收入差距可能不盡合理，激勵不夠。
(5)職業發展方面，公司各級經理基本都是上級任命，公司中高層相對穩定，晉升機會少。
(6)從價值觀上看，公司壹直沒有明確的價值觀，企業文化比較缺乏和不清晰，大家思想不統壹，缺乏創新精神和承擔風險的意識。
基於企業價值鏈各環節的運行現狀。對運行效率進行綜合分析，並與領先企業進行比較，發現主要問題如下:
(1) R&D鏈接，沒有R&D鏈接。
(2)在采購過程中，采購人員知識老化，精通現代供應管理系統的人才缺乏，采購手段落後，支撐未來發展的供應鏈管理體系尚未形成，成本控制空間很大；新產品、新材料采購能力弱。
(3)生產過程中質量控制能力較強，管理人員素質有待進壹步提高，缺乏新的管理思路和技術，管理效率低下，主要材料成本控制薄弱，生產工藝和施工方法缺乏有效突破，缺乏對未來產能提升的投入。
(4)營銷方面，缺乏對未來發展的戰略支撐，未能建立完整的營銷體系，營銷和客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣不足，市場信息不通暢。
從調查分析的結論來看，R&D是公司內部價值鏈中的劣勢環節。主要問題不僅僅是投入，還有明確的定位和管理。隨著材料價格的不斷上漲，采購在價值鏈中的作用越來越明顯，供應鏈的競爭和管理能力將在提高質量和利潤方面發揮重要作用。強大的品控能力是產能的競爭優勢，生產水平的提升是難點。營銷體系還沒有形成，引入整合營銷是未來發展的重點。沒有分銷網絡的建立，分銷商的建立、優化和壯大才是未來發展的關鍵。壹般來說，公司需要專註於經銷商管理、庫存管理和服務提供。
第三，戰略計劃設計
根據公司的特點，戰略規劃的主要框架應由“戰略方向+戰略地圖”來構建。戰略方向主要是明確公司的願景和使命，進壹步確定發展方向和戰略目標。戰略地圖是以可視化的方式對戰略規劃進行分解和描述，以圖示的方式描述公司采取的戰略發展路徑、業務組合、業績評價指標、關鍵戰略措施和戰略保障體系，並在公司戰略地圖的基礎上制定各業務單元實施具體戰略規劃。
從收集到的信息來看，公司尚未形成明確的願景和使命，各級員工普遍對願景和使命缺乏了解。經過充分的研究和分析，我們認為我公司最終應該成為建築領域的領先企業，為客戶、股東和員工創造更大的價值，成為壹個受到社會和同行業尊重的企業。願景和使命的詮釋定義了公司未來在建築領域的主要業務。公司的最新定位是成為為建設項目提供全面解決方案的服務型企業。這個定位的不同之處在於，從以生產為導向轉變為以客戶為導向，滿足客戶需求將是公司未來發展的核心動力，從而為公司未來五年的發展打開了壹個上升通道。
使命、願景、戰略、戰略地圖、平衡計分卡、戰略保障的含義如下:
●使命:我們為什麽存在？
●願景:我們對未來的期望是什麽？
●戰略:如何才能把未來變成現實？
●戰略地圖:我們如何描述戰略？
●平衡計分卡:我們如何衡量和管理戰略？
●戰略保障:我們需要做什麽來執行戰略？包括運營管理流程、客戶管理流程、創新管理流程、組織資本準備、人力資本準備和文化資本準備。
為了實現我們成為建築行業領先企業的願景，我們首先需要在中國取得領先的競爭地位。我們認為公司未來五年發展的戰略主張應該是:保證核心業務的絕對領先，實現戰略業務的崛起，在國內市場形成重點突破的格局。
從財務指標來看，未來五年營業額要達到20億元，其中核心業務——樓堂館所建設業務占比從目前的90%下降到60%，戰略業務——道路、橋涵、市政設施、水電等戰略業務達到35%，建築設計、投資等種子業務達到5%，改變了樓堂館所建設業務壹枝獨秀的局面，逐步改變了對縣域的地域依賴。
公司未來的業務組合
戰略路徑:同時選擇和管理三種不同的業務組合，促進公司的可持續發展。
公司戰略規劃的主要內容如下:
未來，公司將以客戶為導向，形成為建築行業提供綜合解決方案的戰略定位，選擇同時管理三個不同層次的業務組合，通過三個層次業務組合的發展，促進公司的可持續發展。
為了實現戰略目標，今後五年將采取的主要戰略措施是:
(1)全面引入精益運營，積極鞏固樓堂館所領先地位。
(2)加強戰略業務營銷，積極拓展戰略業務。
(3)改善客戶服務和客戶流程，促進資源投資業務發展。
(4)在戰略業務領域，並購整合其他資源。
實施公司戰略的前提:
(1)組織上要改革分公司體制，完善和強化總部職能，向戰略導向轉變。
(2)流程方面，建立和優化戰略規劃、績效管理、高管層等管理流程，提高效率和控制能力。
(3)人事，實施人才計劃，加快人才引進和培養。
(4)文化上，樹立核心價值觀，引入優秀文化元素。
規劃清楚戰略後。需要通過戰略地圖清晰地描述公司的戰略，並落實到主要可行動的組織。
戰略地圖構建的戰略體系以提升公司價值為目標，重點關註如何提升客戶價值，如何在流程管理上保證客戶價值的實現，如何在組織、人力資本、文化資本上支持戰略的實現。
提升公司價值來自兩個方面:壹是從存量上改善成本結構，提高資源利用率；二是關註增量獲得增量收益的機會，關註如何充分挖掘客戶價值。提高公司財務績效的壹個核心方面是關註客戶需求，提升客戶價值。公司有必要從客戶的角度關註價格、質量、可用性、選擇、功能和服務特性對客戶理性價值和感性價值如合作夥伴關系和品牌的影響。可以在經濟發達地區建立建築設計院，在當地招聘優秀的設計師進行高水平的設計。在設計院獨立運作的同時，公司積極推進與公司目標市場客戶的合作夥伴關系，以其優秀的設計滿足建設單位的設計需求，優秀的設計與科學高效的施工工作相結合，才能真正實現客戶價值。為了給客戶提供有價值的服務，公司需要在運營管理、客戶管理、創新管理等方面進行流程重組和優化。如何整理和優化，這裏以運營管理流程為例來說明:
運營管理過程實際上包括企業運營各價值鏈的增值過程，包括采購和供應商管理、生產管理和營銷管理過程，及其發展目標。要解決的主要問題和各方面的支持如下圖所示(略):
在支持公司發展的組織資本方面，完善實施戰略的高效組織平臺，主要目標是帶動多業務發展，促進戰略業務崛起，實施跨區域管理，明確部門和崗位職責。根據分析研究，主要戰略措施是將總部定位為戰略控制者，強化戰略、財務和人力資源職能，建立激活型總部，建立分公司體系，以戰略業務單元為管理主線，建立和完善控制流程。
從人力資本準備支持公司發展的角度來看，需要建立關鍵人才機制來驅動戰略的實施。其目標是組建壹個關鍵工作組來推動該戰略。結合之前的重大戰略措施，主要是成立分公司體系、品牌營銷、合並/聯盟、精益生產四個工作小組。實現這壹目標的主要途徑是實施壹些人力資本開發項目。比如考慮設立營銷副總裁、品牌總監、項目總監、文化專員、技術研究機構、培訓總監等新崗位，進行外部招聘和內部競爭，選拔與戰略集團相匹配的勝任人才。考慮成立培訓中心，加大培訓力度，促進學習型組織的形成。
從企業文化資本的形成來看，主要是將願景內化，以保證理念結構、語言結構和戰略的統壹。要實現的主要目標是形成戰略驅動的文化狀態、戰略願景、客戶驅動、創新氛圍、責任、績效導向、團隊成員角色和無邊界管理。要形成上述戰略驅動的文化狀態，需要引入文化資本開發項目，考慮設立文化專員壹職，建立企業文化職能，為公司進行文化排序和文化診斷。
第四，實施方案
對於我公司而言，戰略規劃中的主要戰略措施，如深度分銷、戰略采購、建立以分公司為主體的組織運營模式等，以我公司目前的人力資本難以有效實施。在這種情況下，大力引進優秀人才和加強員工培訓難以保證戰略措施的實施，尤其是采用分公司制將帶來資源的強力整合機會。分支機構壹般設在各個地區的經濟文化中心，各種資源集中。通過分行制度的運作，不僅可以擴大它們的規模。